Qual é a diferença entre uma cultura Lean e uma cultura tradicional?
A realidade de que as coisas sempre podem ser feitas melhor, mais rápido, mais barato e com menos desperdício. Além disso, a Toyota mostrou uma grande conscientização sobre o mundo da manufatura, com a capacidade de serem introspectivas e questionadoras. Eles compreendem claramente o conceito de melhoria contínua e reconhecem que seu sistema nunca está totalmente otimizado. Se o TPS for para melhorar, ele deve mudar, ele deve evoluir. É o que falamos no Lean, Green Belt e Black Belt.
Na base da melhoria contínua está o processo educacional. Não só alunos como treinadores e supervisores, mas os fornecedores também podem receber treinamento excelente. Eles reconhecem que o minuto que você parar de tentar aprender, é o momento em que você para de melhorar.
Como a cultura Lean é gerenciada?
A mais importante de todas as diferenças, é a cultura. É uma cultura de consciência. Eles estão conscientes do que está acontecendo. Pode parecer estranho, mas a maioria dos gerentes de plantas de fabricação são apenas modestamente conscientes de como sua planta está funcionando. Eles são prejudicados por: pouco tempo no chão de fábrica; sistemas de informação deficientes; metas e objetivos não claros; filosofias sempre em mudança; e inúmeros problemas operacionais, incluindo baixa disponibilidade de linha, má qualidade e problemas de entrega. No total, essas questões criam então uma cultura de caos e combate a incêndios. Não é de admirar que eles não estejam em cima da ação. A cultura da Toyota é uma questão de consciência, e isso não é mais óbvio do que na caracterização de coisas como problemas de inventário e operacional.
Ohno descreve o inventário como não só consumindo espaço, matérias-primas e tempo, mas ele explica que oculta os problemas reais de um sistema para que eles não possam ser encontrados e corrigidos. É uma estranheza do Lean que eles procuram problemas. A grande maioria dos gerentes anseia pelo dia em que eles não terão problemas. Não é assim com a Toyota. Consciência de problemas, conscientização sobre o valor de oferta, conscientização sobre o desempenho operacional - escolha seu tópico. A consciência é uma característica cultural do TPS.
Há um aspecto cultural, no entanto, que merece uma pequena cobertura aqui: continuidade. W. Edwards Deming, em seu livro Out of the Crisis (MIT, CAES, 1982) fala sobre "constância de propósito". Toyota é o criador de cartazes para isso. Eles exibem os mesmos princípios há mais de 50 anos. Os princípios aplicam-se a eles e a todos aqueles que trabalham com a Toyota, especialmente da cadeia de suprimentos. Os princípios foram mantidos por meio de inúmeras mudanças de gestão e através de crise após a crise, incluindo as crises que ameaçaram a própria existência da empresa. Com tudo isso, seus princípios não mudaram. Esse tipo de continuidade é quase inédito na indústria e é a principal razão pela qual a cultura tem sido tão forte e por que ela sofreu tão bem.
Qual a definição do Sistema Toyota para Ohno?
Em seu livro, The Toyota Production System, Beyond Large-Scale Production, (Productivity Press, 1988), quando perguntado o que a Toyota estava fazendo, Ohno diz:
Além desta discussão, há pouco que o levaria a acreditar que este é um modelo de negócios. Não há discussões de mercados e partes de mercado, sem discussão de ações e ganhos por ação, sem discussões de retornos e retorno sobre o investimento; apenas essa discussão sobre o princípio do fluxo de caixa, ou mais claramente, como usar a fabricação para melhorar o fluxo de caixa. Ele não tem outras discussões financeiras, nem mesmo os cálculos para justificar projetos de fabricação. O TPS não é claramente um sistema de negócios; é um sistema de produção.
Quais os conceitos revolucionários no TPS?
Para apreciar o TPS e seu gênio, vale a pena ver alguns dos seus conceitos mais revolucionários.
- Fornecer valor ao cliente
- Reduzir os prazos de entrega
- Concentrar-se na eliminação absoluta de desperdícios; especialmente o desperdício de inventário
Nenhum desses conceitos são novos, mas alguns aspectos do TPS são atacados com tal fervor religioso que eles parecem quase uma singularidade do TPS. Muitas empresas, muito antes de o TPS se tornar popular, atacaram uma ou mais dessas questões, mas nenhuma as embalou de forma tão integrada. Tampouco o atacam com tanta mentalidade como é visto no TPS.
Como fornecer valor ao cliente?
Este é um conceito revolucionário usado no TPS.
Desde os primeiros anos de produção em massa, as métricas de fabricação se concentraram em dois parâmetros. Os custos e a taxa de produção foram os dois itens de maior importância para as empresas de fabricação. Algum tempo depois, na década de 1960 ou mesmo nos anos 70, a qualidade tornou-se um problema importante. O gerente típico da planta sempre estava trabalhando para atender ao cronograma de produção e para reduzir os custos de produção e garantir que o produto alcançasse os padrões de qualidade.
Claro, hoje, esses três fatores estão sempre na mente de qualquer empresário. No entanto, Ohno começou a pensar em outros termos. Ele basicamente disse: "Eu sei o que minha planta precisa da minha perspectiva, mas o que minha planta precisa da perspectiva do meu cliente? Sua resposta tornou-se sua métrica chave, foi valor. Ele descreveu isso como aquelas coisas que o cliente estava disposto a pagar - o que ele chamou de valor.
De repente, muito do que faz uma planta típica agora é questionado se esse conceito for verdadeiramente empregado. Claro, produzir unidades defeituosas não é uma atividade de valor agregado, mas considere a embalagem e o transporte, por exemplo. Passamos por sérios esforços de design para desenvolver boas embalagens para que possamos transportar as partes de um automóvel, por exemplo, para a planta de montagem final.
Quais ferramentas podem ser utilizadas nessa fase?
Utilizamos ferramentas de design como Análises do Modo de Falha (FMEA) no projeto da embalagem para assegurar que não temos perdas durante o transporte e que a embalagem final é adequada para o nosso cliente. Agora, Ohno chama não só as embalagens que cuidadosamente projetamos de desperdício, mas também os custos de transporte. O cliente não se importa que o aço provenha do Brasil. Ele não se importa que o aço fosse embalado e transportado para o México, ou que foi estampado em um suporte de lâmina de limpador e depois empacotado e enviado para Detroit para ser montado em um conjunto de lâmina do limpador para que ele possa ser embalado e transportado para a fábrica de montagem do automóvel no Tennessee, onde poderia ser instalado em um carro, que foi então preparado e transportado para Seattle para venda a algum cliente.
O cliente não se importa que essa lâmina de limpador tenha viajado 25 mil quilômetros e passado por quatro embalagens e quatro desembalagens, centenas de manipulações e quatro camadas de fornecedores com todos os custos associados, antes mesmo de ser anexado ao seu carro. Sua principal preocupação é que ele recebe um bom valor para suas despesas.
Essa compreensão e aplicação de valor é verdadeiramente revolucionária.
Como reduzir os prazos de entrega?
Em seu livro, The Toyota Production System, Beyond Large-Scale Production, (Productivity Press, 1988) Ohno comentou sobre o que a Toyota estava fazendo, escrevendo isso:
O ponto aqui é que o TPS é claramente um sistema de escritas, ele realmente não enfatiza esse ponto cuja função é a redução dos prazos de entrega. Além do que foi citado. Em vez disso, ele se concentra nos meios para alcançar prazos de entrega reduzidos, que são, naturalmente, reduções de desperdícios.
O meio de reduzir o tempo de entrega é por meio da redução de desperdícios, mas os benefícios do tempo de entrega reduzido vão além das economias óbvias relativas aos tempos de desperdício que podem ser vistos em uma variedade de atividades no negócio típico. Pegue, por exemplo, quando uma especificação precisa ser alterada. Isso sempre suscita a questão da obsolescência do produto e o desmantelamento dessas unidades.
No entanto, a redução do tempo de execução vai muito além disso e pode ser vista em dois parâmetros que todos os gerentes querem, mas poucos sabem como obter. Uma planta com prazos de entrega mais curtos é mais responsiva e mais flexível. É mais receptivo em termos de poder mudar quando a programação do cliente muda. Não importa se a mudança é de volume ou mistura de modelo ou ambos. Com tempos de entrega reduzidos, uma planta está melhor posicionada para ambos os tipos de mudanças.
Existe ainda outro benefício de tempo de execução reduzido que não é discutido na literatura TPS: negócios futuros. Não é parte da literatura TPS porque o TPS foi projetado para uma empresa que tenha um cliente seguro e algum senso de compromissos futuros - portanto, uma demanda relativamente estável. O conceito de takt, por exemplo, afirma que existe um compromisso da demanda de produtos pelo cliente. Isso não é verdade em todas as empresas.
Pegue uma loja de trabalho típica em que cada trabalho é único - possivelmente um fabricante de armários ou seu fornecedor padrão de ar condicionado. Não é fácil calcular o takt para eles, mas sem o conhecimento da maioria do mundo da produção em massa, o tempo de entrega é a medida-chave para eles.
Ter um curto período de tempo não só melhora sua capacidade de resposta e fluxo de caixa, aumentando dramaticamente a possibilidade de conseguir um trabalho futuro. Se o vendedor pode citar curto prazo e entregar, ele terá muitos negócios. Ele literalmente roubará negócios de fornecedores de longa duração, mesmo que ele não tenha o menor custo. Contudo, na minha experiência, descobri que aqueles com os prazos de entrega mais curtos são muitas vezes também os fornecedores com o menor custo.
Como abordar a Eliminação Absoluta de Desperdícios?
Em seu livro, Ohno afirma: "O TPS, com seus dois pilares, defendendo a eliminação absoluta dos resíduos, nasceu no Japão por necessidade." Pense nisso: a "eliminação absoluta do lixo". Não é a redução do desperdício, mas sua eliminação.
Sobreprodução.
Este é o mais flagrante de todos os desperdícios, uma vez que não só é um desperdício em si, mas agrava os outros seis resíduos. Por exemplo, o volume superproduzido deve ser transportado, armazenado, inspecionado e provavelmente também possui algum material defeituoso. A superprodução não é apenas a produção de produtos que você não pode vender, também está fazendo o produto muito cedo. Uma nota interessante sobre a superprodução é que, na minha experiência, descobri que quase toda a sobreprodução é planejada sobreprodução. Está planejado e, muitas vezes, por uma variedade de razões de bom som. No entanto, após o escrutínio, acho que quase toda a superprodução planejada deve ser eliminada. Por exemplo, para garantir que eles tenham produtos finos suficientes, muitas empresas planejam a produção extra e adquirem matérias-primas extras porque terão qualidade cair durante o processo. Este processo de planejamento é realmente apenas adivinhação e acrescenta consideravelmente à variação no processo. Pior ainda, muitas empresas trabalham duro para ajustar este processo de planejamento, de modo a minimizar o desperdício da sobreprodução planejada. Assim, temos a já escassa oferta de mão-de-obra técnica trabalhando para remover a superprodução planejada, o que é realmente causado pelo processo de planejamento, que viu uma necessidade porque existe um problema de qualidade que afeta as quantidades de produção. Então, por que não atacar o problema da qualidade e se livrar de todo esse desperdício, incluindo o desperdício da mão-de-obra técnica perdida? Soa simples, mas muitas vezes é negligenciado.
Espera.
Isso é simplesmente que os trabalhadores não funcionam por qualquer motivo. Poderia ser uma espera de curto prazo, como o que ocorre em uma linha desequilibrada (veja a história da linha Bravo no Cap. 15), ou espera mais longas, como por exceção de estoque ou falha na maquinaria.
Transporte.
Este é o desperdício de partes móveis ao redor. Ocorre entre etapas de processamento, entre linhas de processamento, e acontece quando o produto é enviado ao cliente.
Sobreprocessamento.
Este é o desperdício de processar um produto além do que o cliente deseja. Os engenheiros que elaboram especificações que estão além das necessidades do cliente geralmente criam esses resíduos na fase de design. Escolher equipamentos de processamento pobres ou equipamento de processamento ineficiente também aumentam esse desperdício.
Movimento.
Este é o movimento desnecessário das pessoas - como operadores e mecânicos caminhando, procurando ferramentas ou materiais. Muitas vezes, isso é frequentemente ignorado como um desperdício. Afinal, as pessoas estão ativas; eles estão se movendo; eles parecem ocupados. O critério não é se eles estão se movendo, é: eles estão adicionando valor ou não? Não consigo pensar em nenhum exemplo de movimento de pessoas que seja agregado de valor. Design de trabalho e design de estação de trabalho é um fator chave aqui.
Inventário.
Este é o desperdício clássico. Todos os inventários são resíduos, a menos que o inventário se traduz diretamente em vendas. Não faz diferença se o inventário é matéria-prima, WIP ou produtos acabados. É um desperdício se não proteger diretamente as vendas.
Defeitos.
Este desperdício geralmente é chamado de sucata. Mas a frase que Ohno usa, "fazer peças defeituosas" é o clássico Ohno. A maioria das pessoas usa o termo "sucata", para ver a parte defeituosa como um desperdício. Ohno se move muito além disso. Ele não apenas categoriza a parte como sucata, mas o esforço e os materiais para fazê-lo. Ohno era um natural processo pensador. Nesse caso, ele não apenas lamentou a perda de uma unidade de produção, mas o fato de que as pessoas gastaram um valioso tempo, esforço e energia para fazer a unidade - tudo o que foi perdido, não apenas a unidade de produção.
