13 Erros Comuns na hora de Implantar o Seis Sigma

Quais são os erros mais comuns do Seis Sigma e como evitá-los?

Problema 1: a liderança errada

O apoio e a dedicação da gestão são essenciais para o sucesso. Os gerentes devem demonstrar como o Seis Sigma funciona e devem enfatizar constantemente sua importância em todos os níveis. O apoio não deve ser apenas dos gerentes da equipe Seis Sigma. Em vez disso, os gerentes de outros departamentos da organização também devem enfatizar essa importância para o resto dos funcionários.

Solução

Como o apoio do Seis Sigma é tão importante, será necessária uma atenção extra por parte de todos os membros da administração da organização. Um gerenciamento mais elevado, portanto, terá que se comunicar com toda a organização, a fim de enfatizar a importância do Seis Sigma e como ele coincide com os objetivos da organização. Além disso, a gerência terá que levar tempo para fornecer a todos os funcionários envolvidos, feedback sobre o progresso e terão que usar isso para potencialmente ajustar os objetivos.

Problema 2: estratégia errada

A implantação de uma estratégia de implementação é útil quando se trata de direcionar os objetivos da organização, alcançar resultados e preservar o Seis Sigma dentro da empresa. A falta de direção pode causar confusão entre os funcionários envolvidos, algo que atrasa a implementação em muitas organizações.

Solução

Para evitar isso, a implementação de uma estratégia Seis Sigma deve estar alinhada com os objetivos da organização, a fim de obter os resultados corretos. Essa estratégia deve envolver completamente o cronograma da organização, suas ferramentas Seis Sigma e seu curso planejado. As equipes devem frequentemente avaliar seu progresso e vinculá-lo às mudanças nos resultados da organização. Uma vez que isso tenha sido feito, eles podem simplesmente monitorar o progresso e fazer ajustes quando necessário. Mudanças visíveis nos resultados da organização darão aos funcionários mais confiança no Seis Sigma e incentivarão mais esforços.

Problema 3: foco na formação e certificação

Os certificados de treinamento e obtenção são importantes para os funcionários dentro de uma equipe Seis Sigma, uma vez que este aspecto cria uma certa quantidade de competição na organização. No entanto, as equipes às vezes são muito focadas em treinamento e certificação, de modo que a execução dos projetos subsequentes falha. Sem o apoio e o treinamento adequados, os Belts só podem selecionar e realizar projetos por uma questão de certificação. E isso não é a intenção.

Solução

As equipes devem sempre procurar atingir os objetivos da organização e devem se concentrar na seleção dos projetos do Seis Sigma. Para tornar isso possível, o gerenciamento deve monitorar regularmente as mudanças nos resultados e fazer ajustes quando a falta de progresso é notada.

Problema 4: seleção errada do projeto

O foco insuficiente na seleção de projetos e na priorização pode levar a projetos em que faltam dados ou que não adequam à organização. O foco também pode ser colocado em processos fora do alcance de Green e Black Belts. Isso pode resultar em projetos atrasados ou desmantelados e pode causar grande confusão entre os funcionários.

Solução

As equipes devem ter certeza de que os projetos de melhoria Seis Sigma escolhidos são baseados em dados, e esse foco é colocado nos objetivos da organização, nas finanças, no processo e no cliente. Mesmo assim, todos devem ter em mente que os objetivos podem não ser alcançados.

Problema 5: falta de responsabilidade

Todo funcionário tem interesse em seu próprio desenvolvimento e progresso dentro da organização. Todos são responsáveis por uma implementação bem-sucedida. No entanto, as equipes às vezes não conseguem comunicar os benefícios da implementação do Seis Sigma para as partes interessadas mais importantes. Como resultado, eles não têm uma boa impressão da implementação e há uma maior chance de resistência do que teria ocorrido, se a comunicação foi efetiva.

Solução

As equipes devem combinar os objetivos da organização com os objetivos do Seis Sigma, e seus próprios objetivos, para demonstrar as interconexões com a organização. Desta forma, eles podem obter apoio de todos os funcionários da organização - algo que é necessário para atingir os objetivos do Seis Sigma. Por conseguinte, a gerência deve enfatizar a importância da implementação do Seis Sigma e como os resultados podem beneficiar as próprias carreiras dos funcionários. Além disso, funcionários de gerenciamento e de outros setores - cujo sucesso do Seis Sigma depende - também devem estabelecer metas de implementação.

Problema 6: segregando o esforço

Cada membro individual de uma organização tem uma participação no seu crescimento e progresso. Portanto, cada um é responsável por contribuir e facilitar uma implantação bem-sucedida. Contudo, as equipes de implantação às vezes não conseguem comunicar os benefícios da implantação do Seis Sigma para os principais interessados. Muitas vezes, apenas a equipe de implantação terá metas formais relacionadas aos resultados do Seis Sigma.

Soluções

As equipes devem vincular os objetivos comerciais e estratégicos de uma organização nas metas de implantação Seis Sigma e nas metas individuais, para explicar ao resto da organização como tudo está intimamente relacionado. Desta forma, eles podem ganhar o apoio de todos os associados da organização - o que eles precisam para atingir os objetivos de implantação.

A gerência sênior deve reforçar regularmente aos associados da organização a importância dos resultados da implantação e como os esses podem beneficiar suas carreiras. O crescimento da carreira é um poderoso reforço para iniciativas de implantação. Além disso, lideranças seniores e outros associados de uma organização, em que depende o sucesso do Seis Sigma, também devem estabelecer metas de implantação. As equipes de implantação podem ajudar a traçar os roteiros Seis Sigma para todos os indivíduos da organização e garantir que todos sejam responsáveis pela implantação e monitoramento da integração do Seis Sigma no DNA da empresa.

Problema 7: não alocar tempo ao time

Uma organização que passa por um novo nível de desempenho requer um mecanismo de gestão de projetos. É por isso que uma pequena parte da organização é convidada a dedicar todo seu tempo e esforço, para completar os projetos Seis Sigma. Eles deixarão de lado seus deveres de trabalho habituais e se concentrarão em tempo integral para completar os projetos designados.

Um erro comum é assumir que uma organização pode ter a mesma magnitude e velocidade de mudança, fazendo com que esses indivíduos trabalhem em projetos ao lado, como uma tarefa a tempo parcial, entre as tarefas e os deveres de seu trabalho regular. Essa abordagem simplesmente não gera a força necessária para sustentar a mudança organizacional. A conclusão do projeto se prolonga e as economias resultantes ficam definidas. Em última análise, o ímpeto e o interesse diminuem.

Problema 8: pensar que a sua organização é diferente

É natural considerar sua organização como única - tão singular que você pode até pensar que o que funcionou para os outros não poderia funcionar para você. Este é um dos mitos mais comuns que as pessoas têm sobre o Seis Sigma.

O Seis Sigma é uma metodologia geral. Provou-se em todas as áreas em que foi aplicada - fabricação, operações, logística, design, cadeias de suprimentos, serviços, transações, processamento, legais, recursos humanos, software, vendas, marketing, gestão, saúde, setor público, contratação de defesa - a lista literalmente continua e continua! Não caia na armadilha de pensar que você é a única exceção à regra.

Problema 9: a síndrome da busca do treinamento em excesso

Nem todo guarda municipal precisa ser treinado como um comando de elite das Forças Especiais. Do mesmo modo, nem todos os que fazem o Seis Sigma precisam conhecer os detalhes de todas as ferramentas e métodos estatísticos avançados.

A quantidade de informações nos cursos Seis Sigma aumentou, pois consultores e treinadores competiram uns contra os outros em seus esforços de marketing. Mas o uso das ferramentas conta a história real. Apenas um punhado das ferramentas Seis Sigma ensinadas são usadas regularmente. Por isso que a FM2S adotou o Green Belt 40 horas e a transição Black Belt com 60 horas. Para nós, menos é mais.

Não se deixe enganar pensando que cada vez mais conhecimento, é sempre melhor. E não pense que você precisa usar todas as ferramentas em cada projeto. A conveniência na aprendizagem e na aplicação é a chave! O melhor sistema é aquele que obtém o conhecimento certo para a pessoa certa no momento certo.

Problema 10: ignorar as condições do sistema de medição

Dados e medidas são a base do Seis Sigma. Muitas vezes, no entanto, os praticantes do Seis Sigma negligenciam a validade de suas medidas. Esquecem que, confiar em um sistema de medição defeituoso é como construir uma casa com uma régua torta - você não conseguirá o que pensou que iria conseguir, e você não saberá o porquê.

Aproveite sempre o tempo para realizar uma análise dos sistemas de medição no início do seu projeto. Agir assim, o protegerá de muitas dores de cabeça potenciais.

Problema 11: inflacionar os números de ganho

A definição de desempenho do Seis Sigma não é mais do que 3,4 defeitos por milhão de oportunidades de defeitos - contando todas as oportunidades para defeitos em um determinado sistema. Mas uma maneira de alcançar uma alta capacidade é compensar o número descoberto de defeitos com uma avaliação falsamente inflacionada do número de oportunidades. Alguns praticantes inferem, erroneamente o número de oportunidades em um sistema para tornar seu desempenho melhor do que realmente é. O que você quer é que o desempenho se pareça ótimo.

Problema 12: não aproveitar a tecnologia

Tecnologia e software são inseparáveis do Seis Sigma. No entanto, muitas pessoas tentam segmentar a tecnologia em seu próprio e isolado canto. Outros descartam sua contribuição, porque não entendem como aproveitar seu potencial.

A tecnologia certa pode ajudar qualquer pessoa do Seis Sigma a fazer o seu trabalho melhor e mais rápido - e esse é um objetivo que todos desejam.

Problema 13: dar o passo maior que a perna

Quase invariavelmente, o fracasso de qualquer projeto Seis Sigma pode ser atribuído a um escopo muito amplo. Tentar minimizar a variação de um produto inteiro, por exemplo, é tão desfocado que pouca melhoria pode acontecer em qualquer parte do produto. Concentrando-se em minimizar a variação em uma única característica crítica de um produto, no entanto, permite que você cave profundamente o suficiente para descobrir a verdadeira fonte de melhoria. Sempre erre no lado de escopo de seus projetos muito pequeno.

Quer saber mais sobre o Seis Sigma?

• Quando usar Lean, Seis Sigma ou o Kaizen no Projeto?


• O que é Seis Sigma? De onde surgiu essa poderosa metodologia?


• O que é Seis Sigma? Conheça aqui um pouco mais sobre o tema


• O que é o Diagrama de Ishikawa? Baixe nossa planilha e elabore o seu


• O que é e para que serve o Gráfico de Pareto?


• Padronização: o que é? Para que serve? Como aplicar no trabalho?


• O que é Histograma? Quando utilizar? Como construir?