4 Erros Comuns no Lean Healthcare e como implementá-los

Quais os 4 erros comuns no Lean Healthcare?

O gerenciamento lean tornou-se cada vez mais um método de escolha para hospitais que buscam uma solução criativa para problemas de custo e qualidade. No entanto, suas raízes de fabricação podem tornar o Lean um modelo de melhoria de processo desafiador para os hospitais adotarem completamente. Nesse artigo, vamos compartilhar quatro erros comuns que os hospitais cometem ao implementar o Lean Healthcare e como evitá-los.

Não dedicar recursos suficientes

Um dos erros mais comuns que os hospitais cometem quando adotam o Lean está em não dedicar recursos suficientes para os projetos Lean. A transformação dos processos hospitalares com o Lean exige um compromisso de tempo e energia dos líderes e funcionários. Os hospitais devem ter uma pessoa ou uma equipe de pessoas responsáveis ​​exclusivamente por projetos Lean em vez de tocar o Lean como um projeto paralelo para a equipe.

Poucas organizações hospitalares, quando começamos com elas, têm o tipo de infraestrutura com recursos dedicados. O modo de falha é que eles tomarão um departamento como qualidade ou recursos humanos ou desenvolvimento organizacional, e designarão para alguém a responsabilidade pelo Lean em regime de meio expediente.

Atribuir um membro da equipe ao Lean em período integral não significa necessariamente que outros departamentos terão poucos funcionários. O emprego de técnicas Lean agiliza processos e permite que hospitais transfiram funcionários para diferentes áreas do hospital.

[caption id="attachment_15287" align="aligncenter" width="600"] Lean Healthcare[/caption]

Liderança não totalmente envolvida no Lean

Além da necessidade de comprometimento em tempo integral de pelo menos um membro da equipe, o Lean exige que os líderes estejam totalmente engajados na adoção do gerenciamento Lean. O sub-recurso clássico e a delegação do escritório afastado, são duas coisas que combinadas, condenam a morte da transformação Lean.

Transformar um hospital em Lean significa mudar a organização para uma maneira inteiramente nova de pensar e projetar processos, o que requer envolvimento total da liderança do hospital. O nível de engajamento, as demandas lean dos líderes podem ser uma nova experiência para os executivos do hospital.

Líderes de hospitais conseguem fazer projetos de TI - implementando registros médicos eletrônicos - ou outros projetos, delegando e atribuindo isso a alguém com quem possam entrar em contato mensalmente ou trimestralmente para revisão. Não são projetos mão na massa, como implementar o Lean.

Ficar preso em testes

Quando adotam o Lean pela primeira vez, muitos hospitais começam com projetos piloto para avaliar sua eficácia. O setor de saúde gosta especialmente de testes, gosta de ter provas de conceito para validar sua filosofia e, em seguida, podem incorporar em estratégias futuras.

Muitos hospitais começam com projetos no departamento de emergência ou na sala de cirurgia. Embora seja útil começar devagar, os hospitais precisarão ir além desse estágio para aproveitar ao máximo o Lean.

A um certo nível filosófico que os líderes dos hospitais podem entender inicialmente o potencial do Lean em mudar suas estratégias. Leva um pouco de tempo para eles se tornarem verdadeiros crentes no que é possível. Os hospitais devem usar uma abordagem Lean para todas as áreas do hospital - não apenas áreas clínicas. Por exemplo, os hospitais podem usar o Lean para melhorar seus processos de geração de receita.

[caption id="attachment_15240" align="aligncenter" width="610"] Liderança[/caption]

Não padronizar

Outro erro comum que os hospitais cometem é não padronizar. A melhoria contínua, um dos principais objetivos do Lean, depende de um trabalho padronizado. Um dos grandes desafios na área da saúde é fazer com que essas pessoas altamente qualificadas e altamente treinadas concordem sobre quais são as melhores práticas e se adequem ao trabalho padronizado. Sem trabalho padronizado, não pode haver melhoria contínua.

A educação é a solução

Para evitar esses erros, os hospitais precisam ser educados no método e na filosofia Lean. Os hospitais podem entender melhor como usar o Lean como parte de sua estratégia para atingir metas. Tudo começa com a educação e depois cria-se a estratégia em torno do lean. Os líderes do hospital precisam se perguntar "qual é a nova visão da organização daqui para frente e como o Lean pode permitir que a visão se torne uma realidade?

[caption id="attachment_15730" align="aligncenter" width="700"] E-Book: Lean-Healthcare[/caption]

Mas quais são as lições que podemos aprender com a primeira década de Lean em saúde?

Primeiro de tudo, agora está claro que os princípios Lean podem oferecer melhor qualidade (e segurança) e uma melhor experiência ao paciente (menos filas e retrabalho) e, ao mesmo tempo, fazer melhor uso dos recursos existentes (para tratar mais pacientes) e melhorar a experiência de trabalho do pessoal (menos frustração e estresse).

Embora o argumento de que "não fazemos carros" seja verdadeiro, os desafios operacionais enfrentados pelos hospitais na verdade não são tão diferentes daqueles com os quais as empresas de manufatura ou serviços precisam lidar. Na saúde, a linguagem e as ferramentas são certamente diferentes e o paciente experimenta diretamente o processo, mas quando se trata de inclinar-se, a abordagem baseada em evidências é exatamente a mesma.

Princípios Lean usa o mesmo método científico para diagnosticar e tratar problemas organizacionais como os médicos usam para diagnosticar e tratar condições médicas.

Em segundo lugar, o que distingue a gestão Lean é seu foco no desenvolvimento das capacidades das equipes de linha de frente (médicos, enfermeiros e pessoal de apoio) para gerenciar e melhorar continuamente seu trabalho. Isso começa quando as equipes aprendem a criar estabilidade e padronizar seu trabalho como uma linha de base para a melhoria, e aprofunda-se à medida que praticam o uso da abordagem científica para tratar os problemas que os interrompem e os distraem de cuidar dos pacientes.

A prática repetida na solução dos problemas de hoje aumenta a capacidade das pessoas de ver e resolver os problemas de amanhã, o que leva a um círculo virtuoso de melhoria contínua. Isso também resulta em funcionários altamente motivados que sentem um forte senso de propriedade de "suas" melhorias.

Como o aprendizado surge no Lean Healthcare?

O aprendizado individual e em equipe é, portanto, o foco principal do gerenciamento Lean. Sabemos agora que essas habilidades de resolução de problemas são aprendidas por meio da prática diária e não apenas do treinamento em sala de aula em ferramentas enxutas ou ocasionais workshops de kaizen.

Essas habilidades são melhor alimentadas e sustentadas por líderes de equipe e gerentes de linha apoiados por treinadores e não pela delegação da implementação de lean para consultores externos ou internos. As equipes de melhoria frequentemente acabam combatendo os incêndios para a alta administração, que reaparecem logo após saírem para combater o próximo incêndio.

Uma terceira lição aprendida é que, para melhorar significativamente a experiência dos pacientes e proporcionar um melhor desempenho hospitalar, essas ilhas de melhoria precisam ser unidas ao longo da jornada do paciente desde a admissão até a alta. Ao mapearmos os fluxos de pacientes por meio dos sistemas de saúde, vemos todas as transferências e atrasos e interações com os serviços de suporte que precisam trabalhar juntos para permitir que o paciente avance para a próxima etapa da jornada de tratamento.

Mapear o fluxo de valor em uma organização ou sistema também permite que os gerentes vejam, por exemplo, que, a menos que seja dada atenção à alta pontual dos pacientes, a melhoria do processo de admissão levará apenas a filas mais longas à espera de leitos. Também destaca a necessidade de cuidados primários e hospitais para trabalhar mais de perto com a reabilitação e assistência social na comunidade.

A chave para gerenciar os fluxos de pacientes e o trabalho é torná-los visíveis. Isso começa na admissão à medida que a equipe estabelece um plano para todas as etapas esperadas até a alta para cada paciente. Exibi-lo em um quadro de comunicações (em vez de ocultá-lo em um computador) ajuda a equipe a verificar se as etapas planejadas foram concluídas no prazo e capta o motivo dos atrasos.

A ação pode então ser tomada para voltar à pista. Mas as interrupções recorrentes sinalizam a necessidade de a equipe diagnosticar e resolver as causas-raiz do problema, em vez de saltar para uma solução e culpar os outros. Coletar o status de pacientes que estão quase prontos para ir para casa a cada duas horas em uma central do Hospital Visual ajuda a desencadear as ações necessárias para garantir que eles vão para casa a tempo, a fim de liberar leitos suficientes para os pacientes que entram.

Fazendo Hospitais Trabalharem

Minha quarta reflexão é que ficou claro que apoiar a atividade de melhoria da linha de frente e o gerenciamento visual dos fluxos de pacientes apresenta novos desafios para a gerência sênior. Os gerentes precisam gastar tempo na linha de frente, compreendendo os problemas, eliminando obstáculos, desafiando equipes e treinando a solução de problemas.

Talvez o maior desafio seja aprender a administrar fazendo perguntas em vez de dizer aos subordinados o que fazer, que assume a responsabilidade de aprender o que poderia ser feito longe deles - como John Shook nos ensinou em Gerenciando para Aprender. Dessa maneira, os gerentes aprendem a enxergar as questões maiores e subjacentes, ajudando a linha de frente a aprender a resolver seus problemas.

A maneira Lean de liberar o tempo dos gerentes é usar um processo de planejamento de estratégia visual para estabelecer os principais objetivos da organização e conduzir um diálogo estruturado para cima e para baixo da organização sobre as ações propostas para alcançá-las. Como resultado, os recursos e as energias são focalizados e alinhados por meio de um processo visual que chega até a linha de frente.

Usar o mesmo sistema visual para monitorar o progresso e gerenciar os desvios dá à gerência a confiança de que esses poucos objetivos vitais serão alcançados. Isso, por sua vez, reduz drasticamente o número de projetos e reuniões que desperdiçam tanto tempo dos gerentes. Construir este sistema de gerenciamento visual e os comportamentos muito diferentes que o acompanham leva tempo. É por isso que as diretorias dos hospitais também precisam entender a importância do apoio contínuo ao Lean na nomeação do próximo CEO.

Certamente já percorremos um longo caminho para aprender como o gerenciamento Lean pode ajudar os serviços de saúde, mas ainda estamos no início de uma longa jornada para realizar todo o potencial do Lean como sistema de gestão e como estrutura para projetar os sistemas de assistência médica do Lean. futuro.

Até recentemente, a maioria dos experimentos com o Lean na área da saúde estava em grandes complexos hospitalares, muitas vezes com apoio externo considerável de consultores. No entanto, os serviços de saúde Lean só chegarão à maioridade quando tivermos um método simples de fazer você mesmo, que hospitais e clínicas menores possam seguir sozinhos com o mínimo de orientação de conselheiros experientes.

Mas o que está dando certo em Lean Healthcare?

O impressionante exemplo dado pelos Consorci Sanitari del Garraf, perto de Barcelona, ​​indica o caminho para tal método. Sua história pode atuar como um catalisador para ajudar outros hospitais na Catalunha e na Espanha a seguirem seu exemplo.

Melhorar o desempenho de hospitais e sistemas de saúde existentes também é a base para pensar em projetar sistemas de saúde Lean de próxima geração.

Experimentos muito interessantes estão em andamento, usando a abordagem do Processo de Preparação da Produção Enxuta (3P) para projetar novos hospitais. Isso envolve equipes de funcionários da linha de frente e pacientes mapeando todos os fluxos através do hospital (de pacientes, médicos, exames, medicamentos, etc.), a fim de projetar um layout de sala ideal e construir modelos em grande escala de salas-chave.

Uma vez que esse conhecimento do processo é capturado, os arquitetos e empreiteiros podem descobrir exatamente como construir o novo hospital. Como resultado, eles não estão apenas reduzindo a pegada e o custo de capital do novo hospital, mas também reduzindo significativamente o custo de operação ao longo dos 40 anos de vida do edifício.

O que chama a atenção sobre o Lean é sua capacidade de tocar as pessoas e dar-lhes a esperança de que possam melhorar seu trabalho no atendimento aos pacientes. Quando descrevem com verdadeiro orgulho os problemas que já resolveram e que pretendem enfrentar, sabem que continuarão nesta jornada. O desafio agora é incentivar mais e mais equipes de gerenciamento a mobilizar e apoiar esses exércitos de solucionadores de problemas.