5 principais erros ao implementar serviços compartilhados

Implementação de Serviços Compartilhados

Ninguém nunca disse que a adoção do modelo de serviços compartilhados era uma caminhada ao parque (na verdade, muitas pessoas disseram exatamente o contrário!). Simplesmente não é para ser fácil. No entanto, alguns dos maiores problemas que surgem quando uma organização se move para implantar os serviços compartilhados são os da própria organização: erros simples que, se não descobertos e evitados, podem significar sérias dificuldades ao longo da linha.

Conheça os 5 erros mais comuns - e potencialmente mais devastadores - cometidos pelas empresas ao criar organizações de serviços compartilhados. O artigo é literalmente um catálogo de erros - portanto, apenas certifique-se de não fazer um pedido neste catálogo em particular quando se trata de sua própria grande aventura ... Pronto? Então continue a ler - e tente não ficar com medo com muita frequência ...

Não medir custos ou níveis de serviço antes de passar para serviços compartilhados

Como todos sabemos, os serviços compartilhados podem executar uma série de funções para uma organização, desde cortar custos e aumentar a eficiência até direcionar a transformação de negócios por atacado a um nível filosófico. Mas muitas vezes todos esses ganhos são ofuscados pela incapacidade de avaliar exatamente o sucesso, causado pela falta de uma medição adequada dos níveis de serviço existentes e dos custos operacionais antes de iniciar uma implementação de serviço compartilhado.

Parece óbvio (se você não marcou de onde você veio, como você diz até onde chegou?), mas na pressa de implementar podem persistir em enxerga-lo como uma cura para tudo.

Em muitos casos a maior prioridade no projeto de implementação do CSC é que 'os processos devem funcionar OK' e todos os outros elementos-chave como definição de KPIs e obtenção de informações são colocados de lado. Quando chega a hora de negociar SLAs ou começar a oferecer o serviço, os clientes exigem níveis de qualidade e eficiência muito superiores aos que precisam ou podem obter internamente, sendo essencial coletar informações sobre custos e níveis de qualidade dos serviços antes de implementar o SLA.

Isso é importante para que o CSC possa negociar com o cliente em bases objetivas e estabelecer metas razoáveis ​​É compreensível que os clientes possam desejar obter um serviço melhor e menos dispendioso do CSC do que o atual, mas os clientes também devem entender qual é o ponto de partida e quanto tempo levará para o CSC atingir seu nível ideal de desempenho ".

Não documentar processos e fluxos de trabalho pré-implementação

Tal como acontece com métricas, dizer a uma organização como uma tarefa é bem executada, também é fundamental para avaliar apenas como a tarefa é executada e quem está fazendo o que em relação a isso. A documentação rigorosa do processo e o esclarecimento das responsabilidades dos funcionários devem ser procedimentos operacionais padrão para qualquer empresa, esteja ou não operando serviços compartilhados - mas é particularmente importante ter essas informações por escrito antes de começar a implementar um CSC, pois só assim você terá uma ideia precisa de como todas as inúmeras peças individuais que compõem o quebra-cabeça de serviços compartilhados se encaixam.

Como o trabalho e as funções são identificados como sendo serviços compartilhados, inicie a documentação de processos e fluxos de trabalho de todos os tipos. Você deve fazer isso independentemente de os funcionários que estão atualmente realizando o trabalho também estarem sendo transferidos para o CSC.

Às vezes eles não se transferem ou saem antes de treinar um back-up, e o conhecimento em sua cabeça se perde. Crie tempo extra no caso de negócios, se necessário, para manter os funcionários mais tempo para documentar o trabalho.

Não nomear um responsável em tempo integral no início do processo

Um bom centro de serviços compartilhados precisa de uma equipe forte e sólida - e, como qualquer equipe de sucesso na história, essa equipe precisa de alguém para direcionar e coordenar seus esforços. O gerente geral desempenha esse papel: no entanto, é surpreendente a frequência com que a nomeação desse gerente geral é deixada de lado.

As nomeações começam com os gerentes não especialistas 'preenchendo' durante um período crucial esse papel para toda a organização. É importante que as empresas marquem uma consulta com antecedência, já que as responsabilidades do gerente geral - ou qualquer que seja o cargo específico - não começam apenas na hora de ir pro ar. Você quer alguém no comando que esteja totalmente focado na tarefa em mãos, e não jogadores de meio período que possam estar lidando com outras responsabilidades sem ter a experiência específica necessária para alcançar a meta.

Com demasiada frequência, as organizações "não contratam ou nomeiam um gerente geral em tempo integral do CSC no início do ciclo de vida de desenvolvimento. Uma vez que a viabilidade do CSC foi acordada, o gerente geral é crucial para o recrutamento da equipe.

Esse time que assumirá a responsabilidade pelo CSC e será responsável pela transferência de conhecimento da organização legada para o CSC. As organizações também não designam uma equipe de projeto em tempo integral. Acabam fazendo em meio período, tanto o "trabalho diário" quanto o projeto CSC. "

Não se concentrar suficientemente no período de transição

Em um mundo ideal, uma vez aprovada a diretoria, uma organização de serviços compartilhados passaria a existir a um clique dos dedos de um CFO e estaria operando a 100%. Infelizmente, esse não é um mundo ideal, e mesmo com os CSC mais enxutos, mais elegantes e de melhor desempenho, um período de transição é inevitável. A incapacidade de se concentrar no que esse período de transição acarreta, e no que ele exige, pode dar origem a questões sérias tanto durante a própria transição quanto no futuro.

A transição é uma parte importante da mudança para serviços compartilhados. Muitas organizações investem a maior parte de seu tempo e esforço em estratégia, design e execução de negócios quando fornecedores estão envolvidos, mas dedicam recursos inadequados a atividades de transição.

Mas erros cometidos durante a transição podem ser ampliados nos próximos anos. Por exemplo, uma transição ruim pode levar a atrasos e perda de benefícios financeiros, mas potencialmente mais caro é que também pode levar à insatisfação das partes interessadas, o que pode impedir uma adoção mais ampla do modelo de serviços compartilhados em toda a organização.

Não ter um plano de projeto robusto para esclarecer os recursos dos funcionários

A contratação de uma organização de serviços compartilhados é, obviamente, um aspecto importante da operação - mas é inviável esperar que cada um dos funcionários do CSC seja (ou deva ser) um novo contratado. Muito do trabalho de base - especialmente durante as fases iniciais do projeto - será executado pelos funcionários existentes, com as responsabilidades existentes.

Elaborar um plano de projeto sólido e muito granular, delineando o que é exigido de cada membro da equipe - por mais temporário que seu envolvimento possa ser - pode ser uma tarefa desajeitada e irritante, mas economizará lágrimas e acessos de raiva mais adiante. Se você sabe exatamente quem deve fazer o que e quando, sua implementação será mais tranquila - e seu sucesso será ainda mais agradável.

Uma das chaves para o sucesso é ter um plano de projeto sólido, com datas de prazo / conclusão razoáveis ​​em relação aos recursos de seus funcionários. Vamos enfrentá-lo, a maioria do trabalho não será feito por vice-presidentes e diretores, mas por meio de gestão e aqueles que se reportam a eles.

Mais do que provavelmente a maioria dos recursos de seus funcionários serão empregados pela empresa. Será que os funcionários serão puxados de suas responsabilidades atuais, forçando essa posição a ser preenchida, exigindo tempo extra para treinamento, ou o empregado terá um trabalho extra além das responsabilidades atuais? Estas serão as pessoas que põem as horas extras necessárias para concluir os projetos pelo solicitante. prazos.