Aprenda a começar bem um projeto e ter êxito

Obtendo seu projeto para um bom começo

Você acabou de ser nomeado gerente para um novo projeto. Os gerentes seniores já assinaram o caso de negócios e você está ocupado recrutando sua equipe em tempo integral. Você também está identificando um grupo maior de pessoas em sua organização, de quem você precisará obter suporte para determinadas tarefas. Algumas dessas pessoas já estiveram envolvidas no desenvolvimento do business case, e algumas são completamente novas.

Como gerente, você frequentemente precisará implementar um caso de negócios que já tenha sido aprovado. Você terá membros da equipe que tiveram diferentes níveis de envolvimento até o momento. O problema é que algumas dessas pessoas podem ter visões diferentes dos objetivos, especialmente se foi planejado por um longo período de tempo.

Então, como você pode fazer com que sua equipe trabalhe de maneira positiva e produtiva, e como você pode ter certeza de que todos entendem os objetivos?

Isto onde uma Carta do Projeto pode ajudar. Neste artigo, analisaremos os motivos pelos quais você pode usar um termo de abertura e analisaremos as principais coisas que você precisará incluir. 

Por que você deve usar as cartas do projeto?

As Cartas descrevem as metas e fornecem uma visão geral de como se parecerão enquanto você trabalha neles. Você pode usar as Cartas de Projeto em discussões com membros da equipe, grupos de governança e outras partes interessadas - individualmente ou como parte de Workshops - como forma de garantir que todos entendam os requisitos.

Escrever uma Carta força você a pensar nele como um todo. Você deve entender toda a documentação existente, considerar como deseja abordar a implementação de determinadas partes e identificar os pontos-chave que todos os envolvidos precisam entender.

Você também pode usar um documento de iniciação do projeto (PID) em vez de uma Carta de Projeto para esses fins, pois são documentos muito semelhantes. No entanto, um Documento de Iniciação do Projeto é geralmente muito mais detalhado. Portanto, uma Carta é mais adequada quando você não tem recursos para redigir um Documento de Iniciação do Projeto detalhado ou quando deseja começar a trabalhar nele rapidamente.

Dica:

A metodologia de gerenciamento que sua organização usa também pode determinar se você deve usar uma Carta ou um Documento de Iniciação do Projeto. Aprofunde seu conhecimento com um de nossos cursos sobre gestão de projetos. [caption id="" align="aligncenter" width="600"] Gestão de Projetos[/caption]

Aprenda a fazer o formato de uma Carta de Projeto

Você pode entregar sua Carta como um relatório ou uma apresentação.

• Em formato de relatório - Use isto se a Carta deve ser autoexplicativa. Por exemplo, você pode querer usá-lo como um documento de referência de equipe, para fornecer uma linha de base do que você e seus stakeholders exigem e esperam  Você pode então enviar a Carta do Projeto como parte do processo de aprovação.
• No formato de apresentação - Use isto se você apresentar o Documento do Projeto como parte de uma discussão. Por exemplo, você pode usar o regulamento para fornecer uma visão geral à sua equipe em uma reunião, ou usá-lo para informar seu grupo de governança e partes interessadas em sua primeira reunião.

Como elaborar o conteúdo de uma Carta de Projeto?

O conteúdo de cada Carta é específico, mas geralmente inclui o seguinte:

1. Antecedentes e justificativa.
2. Requisitos.
3. Entrega.
4. Próximos passos.

1. Antecedentes e Fundamentação

Esta seção descreve como o projeto atingiu este ponto. Em particular, irá:

• Identifique as oportunidades que irá explorar ou os problemas que resolverá.
• Forneça um registro dos principais eventos e discussões até o momento, incluindo as principais decisões já tomadas.
• Consulte o mandato ou outras declarações feitas pelos gerentes seniores que ajudaram a identificar o projeto e seus requisitos.
• Identifique o patrocinador e quaisquer outras pessoas-chave que estiveram envolvidas no início, como pessoas envolvidas na criação do mandato, caso de negócio ou documento de estratégia.
• Forneça referências e links para outras documentações existentes que os membros da equipe podem precisar para mais detalhes. Isso pode incluir o mandato do, caso de negócio e documentos de estratégia.

2. Requisitos 

Esta seção fornece mais informações sobre o projeto em si.

• Objetivos - Liste os objetivos. Priorize esses objetivos, se apropriado.
• Clientes e outras partes interessadas - Identifique o (s) cliente (s). Descreva os principais interesses e preocupações de outras partes interessadas. Geralmente, é útil incluir uma análise de alto nível das partes interessadas nesta fase.
• Escopo - Defina o escopo (o que você precisa fazer para  a entrega). Lembre-se que a fluência de escopo(mudanças descontroladas no escopo) é um problema comum no gerenciamento, então definitivamente vale a pena gastar tempo nesta área.Você pode especificar o escopo definindo a funcionalidade, sistemas, interfaces, processos, departamentos e partes interessadas externas (como fornecedores e clientes). Às vezes também é útil indicar o que não faz parte do escopo.
• Restrições - Liste as principais restrições, limitações e restrições que podem afetar o projeto. Estes podem estar no mandato original ou podem ter sido parte de discussões posteriores.Uma restrição de exemplo poderia ser "o projeto não pode ser atrasado além de 30 de setembro de 2010, porque a saída deve satisfazer uma exigência legal". Ou, "funcionários do departamento financeiro não podem contribuir para Workshops durante março, por causa de seu compromisso de preparar declarações de fim de ano."
• Marcos e entregas - Dê o tempo para as fases e identifique as principais etapas. É importante especificar em quais datas você já concordou e quais horários estão abertos para discussão ou sujeitos a confirmação. Mas tenha em mente que todos os prazos que você definir aqui serão usados ​​pelas partes interessadas e grupos de governança no futuro.Se houver expectativas sobre a qualidade final ou entregas intermediárias, liste-as aqui também.
• Custos, benefícios e suposições - Descreva os custos e benefícios do caso de negócios de alto nível. Identifique onde você pode encontrar mais detalhes ou o business case completo. Lembre-se de incluir benefícios qualitativos e quantitativos. Além disso, liste todas as suposições feitas em suas declarações de custo e benefício projetadas.

Dica:

Investigue as premissas o mais cedo possível dentro dos cronogramas de entrega. Suposições que estão erradas podem ser dispendiosas e podem atrasar.

Por exemplo, se o caso de negócios pressupõe que há hardware de TI suficiente para atender às necessidades, investigue-o o mais cedo possível. Se essa suposição não for verdadeira, você precisará de tempo para negociar um aumento no orçamento.

3. Entrega do Projeto

Esta seção da Carta se concentra em como será entregue.

• Desafios, riscos e problemas - identifique os principais desafios, riscos e problemas que possam afetar o projeto. Concentre-se nos itens grandes - não necessariamente em tudo que você pode imaginar. Por exemplo, se os cronogramas forem agressivos e seu departamento tiver um histórico mal sucedido de implementação com prazos curtos, isso pode ser um risco.

Dica:

Discuta e concorde com os principais desafios, riscos e problemas com a equipe durante os estágios iniciais do projeto. Isso ajudará os membros da equipe a se envolverem  e permitir que eles tomem posse dele.

• Abordagem do projeto e princípios-chave - Identifique os princípios-chave com os quais você já concordou sobre como você entregará. Isso é particularmente importante para projetos complexos, bem como para projetos que exigem mudanças significativas em sua organização.Digamos, por exemplo, que três regiões geográficas deveriam ser incluídas na primeira. A equipe central poderia então produzir uma estratégia de implementação central que cada região personalizaria para suas necessidades específicas.
• Estrutura de governança - Explique como será governado e quem está envolvido. Em particular, descreva os processos de aprovação para saída e entrada de fase e  para quaisquer entregas críticas do projeto.
• Funções e responsabilidades da equipe - É útil incluir todas as funções do projeto, não apenas funções em tempo integral. Certifique-se de incluir as pessoas envolvidas na governança e identificar quem é responsável por gerenciar a comunicação dentro do projeto e por gerenciar os relacionamentos com seus principais interessados.
• Processos de gerenciamento de equipe - se você já concordou com seus processos de geração de relatórios; planejamento; gerenciamento de riscos e problemas; e, registro de tempo; em seguida, identifique o que você precisa de cada membro de sua equipe. Muitas equipes de projeto gostam de criar uma lista de "regras básicas" que descrevem o que as pessoas podem esperar de outros membros da equipe.

4. Próximos Passos

Uma Carta é frequentemente usada como parte de um workshop ou briefing de equipe, por isso é útil incluir um conjunto de próximas etapas para que os membros da equipe saibam suas responsabilidades e possam começar a trabalhar  assim que estiverem prontos.

Os próximos passos típicos são para os membros da equipe:

• Revise a documentação anterior (como o mandato e o business case).
• Crie sua abordagem para implementação e registre isso em um documento de estratégia.
• Planeje as próximas fases  em detalhes.
• Mapeie os recursos necessários ao longo do projeto.

Dica: 

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Pontos chave

Cartas de Projetos são documentos úteis que ajudam você a garantir que todos saibam os objetivos. Eles minimizam qualquer confusão sobre o que deve ser feito dentro dele e explicam como as coisas devem ser feitas.

O uso de uma Carta de Projeto melhora a equipe, criando um ambiente de trabalho positivo e produtivo, onde todos sabem quais são seus papéis e responsabilidades.