Como avaliar um Projeto Seis Sigma? 10 dicas aqui!

Como avaliar um projeto Seis Sigma?

Os projetos são o núcleo de cada iniciativa de Projeto Seis Sigma. Identificar os projetos certos, ter pessoas qualificadas a bordo e fornecer um ambiente adequado para a execução do projeto determina se o processo pretendido e os resultados comerciais podem ser alcançados e se o Seis Sigma será percebido como uma abordagem poderosa para contribuir para o sucesso comercial. Portanto, Green Belts e Black Belts, vejam se seus projetos seriam bem avaliados.

Uma lista de verificação de 10 pontos relativamente simples pode ser usada para a avaliação contínua do projeto em marcos específicos, bem como parte do exercício de lições aprendidas após a conclusão do projeto. Antecipar possíveis falhas no projeto também pode ajudar a gerar uma seleção eficaz de projetos.

O projeto está conectado a estratégia da empresa?

Embora não seja crucial que cada projeto tenha uma dimensão estratégica, é importante que a maioria dos projetos tenha impacto em uma ou mais das métricas e objetivos de alto nível da empresa (que geralmente são chamados de Ys ou KPIs). Embora nem todos os projetos resultem em uma mudança dramática de desempenho, completar uma série de projetos deve ter um impacto visível reconhecido em todo o negócio. Manter um foco nos fatores estratégicos do negócio é importante para assegurar que a liderança permaneça envolvida no conceito de melhoria contínua.

• Baixo - O projeto não tem impacto visível em nenhuma das métricas-chave para a organização.


• Médio - Enquanto o projeto deve ter um impacto em uma ou mais das métricas-chave para o negócio, não está claro exatamente como o projeto ajudará a impactar as métricas-chave.


• Alto: o projeto é crucial para alcançar os objetivos fundamentais definidos pela organização. O sucesso do projeto ajudará claramente a impactar as métricas críticas. O projeto está integrado ao planejamento estratégico e aos objetivos / objetivos da organização.

Há a aplicação das ferramentas Seis Sigma no Projeto?

Aplicar as ferramentas e conceitos inclusos no quadro Seis Sigma corretamente, enquanto segue um processo de pensamento lógico, é um fator de sucesso crítico da iniciativa geral. Embora um projeto possa ser bem-sucedido sem usar corretamente as ferramentas certas, ao longo do tempo, a aplicação correta das ferramentas como parte de um processo sistemático e lógico de resolução de problemas produz resultados superiores.

• Baixo - Enquanto a equipe do projeto usou algumas das ferramentas Seis Sigma corretamente, o storyboard revela que a equipe não possui uma compreensão completa das ferramentas individuais e nem seguiu um processo de pensamento lógico e consistente. Há questões proeminentes que a equipe simplesmente negligenciou.


• Médio - O storyboard revela que a equipe seguiu um processo de pensamento lógico. A maioria das ferramentas foi usada corretamente, e nos casos em que a equipe escolhe uma abordagem incorreta, o impacto no projeto geral é insignificante.


• Alto - Uma revisão do projeto demonstra que a equipe usou as ferramentas no kit de ferramentas Seis Sigma apropriadamente. O storyboard geral sugere um fluxo lógico e capacidade de priorizar efetivamente.

Há participação ativa do patrocinador?

O grau de envolvimento do patrocinador no projeto é um indicador de sucesso para o projeto. O papel do patrocinador é ajudar a escopo do projeto e orientar a equipe por meio do processo para garantir os resultados do negócio.

• Baixo - O patrocinador teve apenas um envolvimento marginal. As interações com a equipe foram infrequentes e inconsistentes, faltando várias reuniões de equipe e críticas de pedágio.


• Médio - Enquanto o patrocinador esteve um pouco envolvido, parece evidente que seu envolvimento foi principalmente reativo. Embora frequentemente participem de reuniões de equipe, é evidente que completar este projeto não está em sua lista de prioridades.


• Alto - Participação altamente visível do patrocinador, como demonstrado pela liderança do esforço inicial de definição do projeto, realização de um evento de lançamento do projeto, realização de briefings de projetos regulares, participação em revisões de pedágio, remoção de barreiras para a equipe e servindo como embaixador da equipe em toda a organização.

A equipe está ativamente comprometida?

Enquanto os Black Belts e Green Belts são esperados para liderar a equipe, eles precisam ativamente envolver os membros da equipe para conseguir que comprem o projeto, além de transferir habilidades e conhecimento do processo Seis Sigma.

• Baixo - O líder da equipe é a principal força. Enquanto alguns membros da equipe podem ajudar com tarefas específicas, outros parecem ter apenas um papel nominal. Em geral, os membros da equipe não têm uma compreensão clara do processo e das ferramentas que estão sendo usadas. Atender as reuniões da equipe claramente não é uma prioridade para os principais membros da equipe.


• Médio - Enquanto os membros da equipe participam das reuniões e apoiam o líder da equipe, há uma falta visível de participação entre partes do time. Enquanto alguns na equipe entendem o processo geral e ferramentas específicas, outros estão visivelmente menos envolvidos. Parece que o líder da equipe está completando a maioria das tarefas específicas com pouco envolvimento da equipe geral.


• Alto - Os membros da equipe estão visivelmente orgulhosos de fazer parte da equipe. Eles veem o líder da equipe como um facilitador e especialista cujo papel é alavancar o talento individual. O trabalho é distribuído entre os membros da equipe de acordo com o interesse e a capacidade. A equipe tem uma compreensão clara do processo geral, bem como do propósito das ferramentas específicas.

Há competência organizacional ampla do projeto?

Envolver toda a organização no processo Seis Sigma é um elemento crucial do sucesso global. Cada equipe tem a responsabilidade de assegurar que os principais interessados estejam cientes do projeto. Executar um plano de comunicação eficaz é um elemento-chave do plano global do projeto e da responsabilidade de cada membro da equipe.

• Baixo - O projeto é praticamente invisível para o resto da organização. Não existe um plano de comunicação formal.


• Médio - Enquanto a equipe desenvolveu um plano de comunicação, parece que há muita consciência do que a equipe está tentando realizar. Tanto o patrocinador como o líder da equipe fornecem atualizações frequentes no projeto, mas parece que, de forma geral, poucos funcionários sabem do projeto e qual será o impacto em sua própria área de responsabilidade.


• Alto - A equipe possui um plano de comunicação detalhado e cada membro da equipe está ativamente envolvido em sua execução. Em todos os níveis, quase todos os membros da respectiva organização estão cientes do projeto e têm uma compreensão de como ele afetará sua área de responsabilidade e desempenhará um papel ativo na comunicação do que é aprendido e das melhores práticas no corpo da comunidade.

O projeto entregará os resultados esperados?

O teste final para cada projeto é se ele entregou os resultados do negócio e o impacto do cliente que foi contratado para alcançar. Embora o impacto real nem sempre possa ser exatamente determinado no início do projeto, o projeto deve atuar contra os objetivos definidos na carta do projeto.

• Baixa - As entregas do projeto não atendem às expectativas estabelecidas no contrato de melhoria. Não foram realizadas discussões com o patrocinador em relação à atualização do contrato ao longo do projeto.


• Médio - Embora o projeto tenha feito progressos substanciais em relação aos objetivos iniciais definidos no contrato, em geral, as entregas ficam aquém das expectativas. Este déficit foi reconhecido no início e discutido com o patrocinador do projeto, que concordou em avançar com o projeto, independentemente desta questão.


• Alto - O projeto entregou os resultados prometidos. No decorrer do projeto, a equipe atualizou o contrato do projeto em tempo hábil e certificou-se de que todos os principais interessados estão cientes das mudanças.

O projeto foi concluído no prazo?

Concluir projetos em tempo hábil é um indicador de sucesso para a implantação. As curtas durações do projeto ajudam a demonstrar o poder da abordagem para um público amplo e também ajudam a dinamizar a equipe. Longas durações geralmente indicam perda de interesse dos principais membros da equipe ou perda do envolvimento do patrocinador ativo, bem como uma incapacidade do líder da equipe de priorizar.

• Baixa - Enquanto o projeto foi concluído, a duração geral excedeu o cronograma inicial de longe. Além disso, o time perdeu os prazos para algumas das revisões de checkpoint. Pelo menos uma das fases levou mais de duas vezes o tempo originalmente planejado.


• Médio - Enquanto o projeto foi concluído dentro de um período de tempo razoável, uma análise das revisões de checkpoint indica que a equipe está lutando para completar fases específicas.


• Alto - A equipe completou o projeto dentro do tempo alocado e um exame do cronograma do projeto sugere que o líder do projeto gerenciou o projeto efetivamente. A equipe usou o Patrocinador efetivamente para priorizar seus esforços e gerenciar a linha do tempo bem.

O novo processo foi desdobrado corretamente para a área responsável?

A transição da propriedade do processo melhorado é crucial para garantir que os ganhos do projeto sejam sustentados e os novos métodos sejam realmente usados. Uma equipe de sucesso envolve o proprietário do processo no início do projeto e garante que eles comprem as descobertas da equipe. Uma vez concluído o projeto, o proprietário do processo deverá gerenciar o novo processo usando os sistemas de controle projetados pela equipe.

• Baixa - Nenhum proprietário do processo foi identificado e ocorreu uma transferência formal.


• Médio - A equipe identificou um proprietário do processo, no entanto, há desentendimentos entre a equipe e o proprietário do processo sobre como gerenciar o processo assim que a equipe se dissolver.


• Alto - Um proprietário do processo foi identificado no início do projeto e a equipe certificou-se de que o proprietário do processo está envolvido em decisões cruciais. O proprietário do processo assinou o plano de implementação montado pela equipe no final da fase de Melhoria. O proprietário do processo aceitou a responsabilidade pelas mudanças implementadas pela equipe e está usando os novos métodos e sistemas de controle para melhorar continuamente o processo.

A melhoria foi sustentada ao longo do tempo?

Muitas vezes, as melhorias impressionantes alcançadas no decorrer de um projeto não podem ser sustentadas no longo prazo devido a uma incapacidade de gerenciar as mudanças efetivamente. Projetos bem-sucedidos resultam em melhorias que podem ser sustentadas a longo prazo.

• Baixa - Três meses após a conclusão do projeto, o desempenho do processo caiu significativamente. Os dados sugerem que as mudanças introduzidas pela equipe não foram adotadas pela organização ou a equipe não conseguiu resolver a verdadeira causa raiz.


• Médio - Três meses após a conclusão do projeto, algumas das melhorias iniciais não foram mantidas. Embora, em geral, o desempenho do processo seja significativamente melhor em comparação com a linha de base do projeto, os dados parecem sugerir que nem todas as mudanças foram adotadas pela organização.


• Alto - Três meses após a conclusão do projeto, o desempenho do processo se estabilizou. Os resultados foram mantidos durante todo o período, e é evidente que as mudanças foram adotadas pela organização. O proprietário do processo está ativamente envolvido na gestão do novo processo e está impulsionando os esforços de melhoria contínua para ampliar os benefícios já alcançados.

É possível a replicação dos resultados em outras unidades?

Os projetos têm escopos para que possam ser concluídos em um período de tempo relativamente curto, o que, por sua vez, leva a se concentrar em um aspecto específico da questão geral. Embora esta abordagem seja prudente, também sugere que, uma vez concluído o projeto inicial, muitas vezes é uma oportunidade significativa para replicar os resultados em outras áreas. Uma equipe efetiva percebe o potencial de replicação e garante que um plano apropriado esteja instalado para replicar os resultados.

• Baixa - A revisão do projeto sugere que a equipe não realizou uma análise minuciosa sobre como os resultados deste projeto poderiam ser replicados.


• Médio - A equipe identificou oportunidades para replicar os resultados dos projetos originais, mas não possui um plano abrangente que sugira como a organização pode fazer isso acontecer.


• Alto - A equipe desenvolveu um plano completo que não só mostra como as melhorias podem ser replicadas, mas também quem estará envolvido. Os membros da equipe individual chegaram a outras áreas e obtiveram o compromisso dos respectivos líderes para implementar as sugestões. Um plano de gerenciamento de mudanças foi implementado para evitar a síndrome "não inventado aqui.