Cadeia de Valor e o LoP: como estes dois conceitos se dividem?

O que é a cadeia de valor?

Cadeia de Valor: a cadeia de valor, segundo a definição de Michael Porter, em seu livro Competitive Advantage, de 1985, é uma maneira de representar uma organização como “um conjunto de atividades desempenhadas para projetar, vender, entregar e dar suporte a seu produto”. Três dimensões do conceito da cadeia de valor trazem, a ideia de Processo Central ao foco:

A cadeia de valor reforça a interconexão-chave entre atividades de negócios e o sucesso corporativo. Cada função desempenha um papel (ou deveria desempenhar) na meta básica da organização: fornecer um valor singular ao seu mercado e clientes. Qualquer quebra ou ligação fraca na cadeia (ex: rivalidades internas) diminui o valor fornecido.

As funções primárias estão envolvidas na criação física do produto (ou serviço) e em sua venda e transferência ao comprador, além da assistência pós-venda”. Funções classificados por Porter como “atividades de suporte” incluem recursos humanos, finanças, fornecimento e até mesmo a alta gerência. No mundo corporativo, geralmente, as funções de suporte têm mais influência ou recebem mais atenção do que as funções primárias. É o caso clássico do “rabo abanando o cachorro”.

Como definir uma Cadeia de Valor?

Cadeia de valor é, algo normalmente definida no nível da unidade operacional de uma organização. Uma cadeia de valor que abranja toda a corporação, englobando várias unidades de negócios, seria de menor significado.

O conceito de cadeia de valor, como apresentado por Porter, tem a ver com a organização como um conjunto de processos, tal qual profetizado por Deming na icônica reunião da JUSE de 1950. Porém, quando você se aprofunda nas atividades da cadeia de valor que ele descrever, poderá ficar surpreso. Por que? Porque as atividades são muito mais parecidas com departamentos ou funções, ligadas a visão tradicional de “organograma” de uma empresa, e não com a visão do processo proposta por Deming.

Apesar da mensagem relevante paras empresas que estão tentando definir e priorizar seus processos de negócios ser clara. A mensagem é: aqueles processos que fornecem produtos e serviços aos clientes são primários, e os outros, secundários.

No artigo que escrevemos sobre a organização como sistema de Deming, vimos que a visão em processos se dá de fato. E, ao invés de processos centrais (ou core) e processos de suporte, Deming divide os processos em 3 classes. São elas: direcionadores, missão e de suporte. Os processos de gestão estratégica e coletar feedback dos clientes, estão agrupados nos direcionadores. Já os processos principais, como chamados por Porter, Deming chama de missão ou main-stay. Estes, são os mais importantes para que a empresa entregue a sua missão. Já os que sobram, são chamados de processos de suporte e tem como missão, suportar os processos principais.

Assim, fica claro aos nossos Green Belt e Black Belt a relação interessante que há entre o LoP do Deming e o conceito de cadeia de valor de Porter. Porém, mesmo sendo um conceito 35 anos mais novo, ainda prefiro Deming. Porter, retoma a cadeia de valor, mas esquece de conectar os processos e, quando você entra numa grande organização, a ausência de processos, promove o caos.

Mas, para ilustrar, vale a pena mencionar alguns exemplos de processos centrais e processos de suporte.

São processos Centrais

• Conquistar Clientes. O processo de atrair e manter clientes na organização.


• Administrar Pedidos. Atividades que sirvam para interpretar e acompanhar pedidos de produtos ou serviços por parte dos clientes.


• Atender Pedidos. Criação, preparação e entrega do pedido do cliente.


• Suportar cliente. Atividades projetadas para manter a satisfação do cliente após a entrega de um pedido.

São processos de Suporte

• Adquirir Capital. Provisão de recursos financeiros para a organização realizar seu trabalho e executar sua estratégia.


• Maximizar Ativos. Desdobramento do capital existente (especialmente dinheiro) para criar o maior retorno possível em alinhamento com a estratégia de valor da empresa.


• Recrutar e Contratar. Aquisição de pessoal para desenvolver o trabalho da organização.

Como o Lean Seis Sigma turbina sua cadeia de valor?

• Cumprimento perfeito da ordem - Isso é medido na porcentagem de pedidos que atendem ao desempenho de entrega com documentação completa e precisa e sem danos na entrega. A metodologia Six Sigma pode ajudar a maximizar o cumprimento das ordens, identificando os possíveis problemas, tais como processos de planejamento desatualizados e sistemas de execução ineficientes. Lean pode então ser usado para segmentar áreas de resíduos e melhorar o desempenho.


• Reduzir o Tempo de Ciclo de Cumprimento de Pedidos - Uma revisão Lean Six Sigma do sistema de cumprimento de pedidos da empresa ajuda a identificar problemas que precisam ser abordados. Esta revisão provavelmente irá concluir que algumas melhorias óbvias estão em ordem. A melhoria pode exigir a integração do sistema, picking automatizado, planejamento automatizado do transporte, verificação automatizada do embarque e redução da papelada. O ciclo Six Sigma DMAIC pode ajudar a melhorar os processos atuais; O DMADV pode ajudar a implementar novos processos.


• Aumento da flexibilidade da cadeia de suprimentos - O desempenho da cadeia de suprimentos requer uma resposta rápida às mudanças na oferta e na demanda através dos altos e baixos dos ciclos econômicos, bem como durante as crises. Empresas com cadeias de abastecimento mais ágeis são aquelas que são adaptadas às necessidades do cliente. Estabelecer requisitos de cliente críticos para a qualidade (CTQ) na Fase Definida do Seis Sigma ajuda as empresas a desenvolver o foco do cliente e, assim, a flexibilidade em suas cadeias de suprimentos.


• Erros zero - qualquer cadeia de suprimentos que está perdendo eficiência por causa de uma alta taxa de erro no sistema é um excelente candidato para melhoria Lean. O Poka-Yoke ou a abordagem Lean com prova de erro impede erros ao forçar o usuário a fazer uma tarefa de uma maneira. Por exemplo, as máquinas de cortar relva têm barras de segurança que devem ser empenhadas. O cortador para quando a barra de segurança for liberada.


• Implementando o método 5S Lean - Ordenar, Configurar, Limpar, Padronizar e Sustentar - também reduz erros que interrompem a eficiência da cadeia de suprimentos, fornecendo um ambiente limpo, seguro, eficiente e organizado.


• Metodologia Zero Waste - Lean foi criada para eliminar o desperdício, que pode ser definido como atividades que não agregam valor ao produto ou ao cliente. Lean ajuda as cadeias de suprimentos a funcionar de forma mais eficiente, visando e eliminando o processamento sem valor agregado:


• Sobreprodução - Produzir mais à frente da demanda como resultado de uma previsão especulativa resulta em altos custos de estoque.


• Transporte - Movimento desnecessário de materiais aumenta o custo de produção e o tempo de ciclo. Lean procura eliminar o transporte desnecessário.


• Processamento sem valor agregado - Menos layouts de instalações de produção causam trabalho adicional que não adiciona nenhum valor ao produto. Lean simplifica a produção para tornar a cadeia de suprimentos operada de forma mais eficiente.


• Aumento da receita - As organizações que utilizam o Lean Six Sigma para fazer suas cadeias de suprimentos funcionar de forma mais eficiente são capazes de fornecer um nível de serviço consistente aos seus clientes. O serviço confiável leva a clientes satisfeitos, o que dá às organizações mais poder de preços e maiores receitas.

Enfim, estes são apenas alguns dos processos ilustrados por Porter no seu livro sobre cadeia de valor. Para se aprofundar mais, recomendo nossas certificações Black Belt e Master Black Belt. Se quiser ir mais fundo, o livro do Peter Scholtes irá ajuda-lo nesta tarefa.