Como a Toyota implantou o Lean? Será que foi diferente?

Qual a importância do Lean?

Não há dúvida de que o Toyota Production System e seu derivado americano Lean Manufacturing são o programa de melhoria mais dominante do nosso tempo. Ao contrário de outras modas de gerenciamento que vieram e foram, o TPS foi aprimorado e melhorado desde o início dos anos 1950 no Japão há mais de cinquenta anos.

A empresa superou a GM como o maior vendedor de automóveis no planeta e alcançou a "coroa tripla" da maior qualidade, maiores lucros e maior volume. Não é ruim para uma empresa que já quase faliu e teve que demitir um terço de sua força de trabalho há muitos anos.

No entanto, enquanto olho para a paisagem que nos cerca, muitas vezes estou consternado com o porquê eu vejo tantas outras histórias de sucesso de Lean. Claro que sempre há uma curva de sino na população de empresas que tentam Lean. Alguns dão certo, alguns se dão mal, e há uma grande massa no centro que parece apenas ficar na média em termos de desempenho.

Como foi a evolução do Lean ao longo dos anos?

Ao longo dos anos, o TPS foi estudado e caracterizado por várias partes. Foi descoberto e erroneamente identificado por muitos nos últimos 20 anos como círculos de qualidade, um sistema kanban, eventos kaizen e, às vezes, mais amplamente como um fluxo de valor. O cínico em mim se pergunta às vezes "como alguém chamará o Lean depois?"

Mas a verdadeira questão a seguir é a seguinte. Apesar de todo a onda sobre Lean, poucas empresas conseguiram duplicar o sucesso da TPS e entregar o mesmo impacto em termos de lucros, qualidade, custo e melhoria de lead-time de entrega. Por que é isso? Certamente, em algum momento, a técnica "5 Porquês" ou algo semelhante deve ser aplicado à situação e algumas análises rigorosas realizadas em relação à causa raiz.

Muitas vezes, pergunto às pessoas a sua opinião sobre o assunto. Geralmente, obtenho os seguintes tipos de comentários e suponho que todos eles não são parcialmente verdade. Por exemplo:

• A Toyota levou muitos anos para construir seu famoso sistema e implementá-lo em vários sites. A maioria de nós está no ano cinco ou menos.


• Os Estados Unidos, em particular, tendem a mostrar uma ênfase de ganhos trimestrais de curto prazo em seu modelo de negócios, o que torna o longo prazo, às vezes mais difícil de pensar.


• A maioria das empresas não tem um líder talentoso no quadro como um Taiichi Ohno em produção nem tem um auxiliar especializado como o Dr. Shigeo Shingo também.


• E, finalmente, criar este tipo de sistema novo em uma empresa existente com uma cultura estabelecida é inerentemente difícil. Podem haver leis invisíveis de mudança que não enfrentamos?

Existem outros motivos prováveis ​​também.

Um aspecto que eu não ouvi falar, é se a maneira real de implementar o próprio Lean. Todos parecem estar satisfeitos com um plano geral de estudar o estado atual em um nível alto, derivando um estado futuro, aplicando ferramentas e fazendo melhorias. Em teoria, eu concordo que isso deveria funcionar. Mas, como diz o velho ditado, o "diabo está nos detalhes" e os detalhes são onde eu suspeito que muitas empresas estão se perdendo.

Como as empresas enxergam a implementação Lean?

Apesar dos inúmeros estudos e livros que existem sobre o tema, devemos lembrar que a Toyota não teve nenhum desses materiais quando começaram a fazer melhorias. Às vezes, eu me pergunto se essa riqueza de conhecimento e amor ao estudo da nossa parte pode entrar em nossa maneira de fazer melhorias. Nós tendemos a ser melhores no que diz respeito a falar sobre Lean do que estamos realmente fazendo Lean no chão de fábrica. A este respeito, eu sei com certeza que tanto o Sr. Taiichi Ohno quanto o Sr. Shingo teriam algumas palavras muito difíceis para nós. A maioria dos problemas não são corrigidos de longe ou simplesmente discutindo-os.

Os problemas são corrigidos em distâncias muito curtas com observação, análise crítica e trabalho árduo. Normalmente, é necessário enfiar a cabeça dentro de uma máquina, sujar as mãos e resolver os problemas a um cm de distância e não de um escritório ou de uma sala de treinamento.

Estou cada vez mais preocupado com o fato de que o método de melhoria Lean dominante nas empresas que eu visitei, seja o de estudar problemas a partir da visão de 10.000 pés e não entrar em todos os detalhes bagunçados da caixa do processo. Por isso, refiro-me à prática geral de desenhar mapas de fluxo de valor e responder a um conjunto específico de perguntas sobre como você irá gerar melhorias, aderir ao tempo takt, estabelecer supermercados, nivelar a produção e alcançar a produção puxada ao invés de empurrada.

Não há nada de errado com este método. É tudo bem planejado e um bom conselho prático. E eu mesmo escrevi uma pasta de trabalho de acompanhamento para este tópico que fornece conselhos ainda mais detalhados sobre como subir de nível e puxar as peças do quebra-cabeça.

Então, não estou pedindo pedras aqui. Mas vamos parar por um momento e considerar a maioria do que acontece para a implementação de Lean hoje. Do meu ponto de vista, é principalmente o desenho de mapas de fluxo de valor de alto nível e a implementação de algumas ferramentas correspondente às ações relacionadas que mencionei acima (ou seja, fluxo, takt time, supermercados e puxar).

É claro que existem outros conceitos, como 5S, Gestão à Vista, Trabalho Padrão, Kaizen, etc. Mas se você parar e observar as perguntas de Lean feitas na maioria dos livros e considerar as ferramentas e, em seguida, compará-lo com a descrição da Toyota própria sistema, acho que você verá alguns buracos brilhantes. Especificamente, você deve notar que a maioria do que se passa por Lean na maioria das empresas são os sub elementos do pilar do JIT na Toyota (fluxo, tempo de entrega, puxada e produção nivelada).

Não há nada de errado com nenhum dos materiais, mas eu vou argumentar que temos um tremendo desequilíbrio em que a ênfase é colocada no Lean e isso está levando a uma série de problemas e dificuldades associadas.

Como você está utilizando o Lean?

Pare por um momento e faça uma pergunta sobre a natureza dos seus últimos esforços de melhoria. Eu suspeito que a maior parte do esforço tenha sido relacionado aos tópicos que mencionei acima no JIT ou talvez no trabalho padronizado ou 5S.

Quantos de vocês realmente podem afirmar que a maior parte da sua ênfase recente tem sido no outro pilar misterioso do TPS Jidoka e seus conceitos relacionados de 1) construção de qualidade 100% do tempo, 2) separação do homem da máquina e 3) parar o processo em qualquer sinal de uma anormalidade.

Meu palpite é que uma porcentagem relativamente pequena de seus esforços vai nesse sentido. Se você ainda não acredita, acesso o Google. Digite "JIT" e veja quantos hits você obtém. Em seguida, digite "Jidoka" e veja quantos hits você recebe. Minha pesquisa obteve mais de 14 milhões de entradas relacionadas para o primeiro e apenas 40 mil para o último. Isto é diferente de cerca de 350 para 1. Não só a quantidade de informação estava fora de equilíbrio, mas também a qualidade da informação disponível era bastante diferente. Não há quase nenhum material bom disponível do último pilar "Jidoka" e Toyota considera isso de igual, ou senão maior, importância do que o JIT.

Estou preocupado que existam implicações se continuarmos por esse caminho desequilibrado. Um ótimo sistema JIT orientado por mapeamento de fluxo de valor, fluxo, nivelamento e técnicas de produção puxada, ajudarão seu negócio. No entanto, isso resultará principalmente em um prazo de entrega mais curto, menor inventário e maior percentual de entregas no prazo. Estes são todos ganhos importantes. No entanto, o TPS visa melhorar os lucros, a qualidade, o custo, a produtividade e o prazo de entrega e não apenas um subconjunto dos últimos itens. Só com o JIT, podem surgir problemas nessas outras áreas que não serão resolvidos automaticamente para você.

O custo e a qualidade, pelo menos na fabricação, são fortemente influenciados pelo pilar Jidoka e pelo suporte no TPS de confiabilidade de equipamentos. Este não é um simples argumento digital "0" ou "1". Claro que você precisa de JIT e todos os componentes relacionados do TPS ou você não alcançará todos os ganhos possíveis.

Observo continuamente, no entanto, que a maioria das empresas ainda não tem uma "casa" equilibrada de esforços de melhorias em andamento em seus programas lean. Nós tendemos a nos apaixonar por mapear as coisas no alto nível e depois trabalhar em "fluxo" e "puxar" problemas relacionados. A disponibilidade de qualidade, custo e equipamento às vezes é negligenciada.

Como os mestres Toyota enxergariam a realidade hoje?

Então, o que o Sr. Ohno e o Dr. Shingo teriam tudo isso se nos observassem hoje? Francamente, eu suspeito que eles teriam algumas palavras muito duras para nós. Nós seríamos castigados que TPS não é apenas sobre desenho de mapas e implementação de JIT. Nem é apenas um trabalho padronizado ou qualquer ferramenta para esse assunto.

O TPS visa fornecer melhorias quantitativas de forma sistemática e rigorosa, com a ênfase não sendo nas ferramentas ou técnicas. A ênfase deve ser mais sobre o rigor e a disciplina de aplicar o método científico para pensar e, em seguida, alcançar os objetivos relacionados de qualidade, custo, entrega e melhorias de lucro em nossas respectivas operações.

Algumas pessoas ficam chocadas quando os informo de que a Toyota não utilizou mapas de fluxo de valor quando o TPS começava nas décadas de 1950 e 1960. Esta ferramenta foi desenvolvida muito mais tarde no curso de TPS em relação a problemas mais específicos sobre configurações de linha e fluxo de material e informação.

É mais frequentemente associado ao trabalho do fornecedor hoje do que nas quatro paredes da Toyota. Um gerente da Toyota nunca desenhou um em toda a carreira que foi gasto em uma das áreas de máquinas do Sr. Ohno. O mapeamento de fluxo de valor é uma boa técnica desenvolvida para alguns propósitos específicos e, porém, não é exatamente o que as pessoas tentam usá-lo hoje na maioria das empresas.