Como fazer a comunicação dos Projetos Lean Seis Sigma?

O que é a comunicação nos Projetos Lean Seis Sigma?

Comunicação e os projetos: uma das habilidades mais importantes para o sucesso na Ciência da Melhoria é a comunicação. Quando falo comunicação, não falo ser cara de pau, ter uma voz bonita ou slides matadores. Falo do objetivo mais simples e primitivo da dela: fazer-se entender pelo seu interlocutor.

Sim, por incrível que pareça, este é um dos erros mais comuns cometidos pelos profissionais da melhoria: eles não se fazem entender. Como em toda profissão, o agente de melhoria, devido ao seu profundo conhecimento sobre o tema, acaba criando uma forma peculiar de falar. Esta forma caracteriza-se por uma enorme quantidade de termos técnicos e certo desprezo pelos clientes que não os entendem.

É comum observar uma apresentação de início de projeto em que os slides e o discurso estão cheio de termos e nomes complicados como SIPOC, DOE, VSM, Atividades Incidentais, ROI, e uma porção de outros que não fazem muito sentido para o público em questão. Além disto, a coisa piora quando estes termos são inseridos nos Planos de Ação e a equipe de melhoria começam a cobrar dos envolvidos a execução de tarefas que eles mal sabem do que se trata.

Como funciona a comunicação nos projetos?

Ao serem cobrados desta forma, é comum (dado que a maioria das organizações são matriciais) que os responsáveis pela execução se angustiem e comecem a reclamar do projeto para seus superiores funcionais. Estes, preocupados com o moral de suas equipes e com os resultados da rotina, acabam por despriorizar seus projetos e reportar aos superiores (diretores e vice-presidentes) que a equipe daquele projeto não é capaz. Diante de um cenário como este, há uma enorme possibilidade de bons projetos acabarem naufragando e melhoria virar sinônimo de trabalho dobrado.

Por que será que isto acontece? Uma das razões está na falta de habilidade de comunicação dos agentes de melhoria, como falado anteriormente. Mas qual será a origem disto? Não sei ao certo, mas tenho algumas hipóteses. No começo da era Lean Six Sigma, era comum que as empresas enviassem colaboradores de todas as divisões para serem treinados por escolas e consultorias e assim, todos os envolvidos acabavam tendo um conhecimento mínimo no assunto, permitindo uma comunicação eficiente.

Depois de alguns projetos bem sucedidos, os colaboradores mais graduados (black belts e green belts) era designados para disseminar a cultura Lean Six Sigma na organização por meio da capacitação de outros colaboradores. Para isto, algumas organizações começaram a criar departamentos de melhoria com o objetivo de funcionarem como consultorias internas: treinando e apoiando as iniciativas. No curto prazo, tudo ótimo.

Quais os desafios da comunicação?

O problema é que ao longo dos anos isto acabou se perdendo. À medida que as pessoas da organização mudavam, o conhecimento tácito que garantia o funcionamento da melhoria perdia-se. Alguns gestores começaram a entender que a responsabilidade pela realização de melhorias era exclusiva do “departamento de melhoria” e não da empresa. Desta forma, o treinamento aos demais colaboradores foi posto em segundo plano, servindo mais para “cumprir tabela” do que para disseminar o conhecimento.

Anos depois, nem o próprio departamento de melhoria sabe qual é a sua função. Este fato causa desmotivação na equipe, que passa a desempenhar suas atividades cotidianas (treinamento e apoio) sem o esmero que tinha quando foi criada, alimentando a lenda de que a área não é importante. Quando isso acontece, o ciclo vicioso se instaura e o fracasso (baixo rendimento nos processos e alto turnover na equipe) é iminente.

Colaboradores da empresa não interessados em aprender a trabalhar com melhoria e uma equipe de agentes de melhoria sem motivação e interesse em ensinar são a causa da falta de diálogo que se instaura. Como resolver isto? A empresa terá de começar tudo novamente e desta vez, deixar claro que melhoria é uma linguagem comum para todos, ou seja, é o idioma que a empresa deve falar, do porteiro ao presidente.

Além disto, devemos ter em mente que melhorar é responsabilidade de todos. É uma necessidade perene, caso contrário, as chances da empresa ir para o buraco são enormes.

E quais os impactos da má comunicação?

Confusão nos projetos: um dos maiores desafios em grandes projetos é comunicar-se de maneira eficiente. Vocês já mediram quanto tempo é gasto diariamente apenas para corrigir falhas de comunicação? Quantos projetos iniciados tem seu escopo alterado, pois o objetivo não ficou claro? Quantas coisas começam a ser feitas, por longas horas, e depois são descartadas?

Para entender um pouco melhor este cenário, precisamos entender suas causas. Qual será a causa de toda esta confusão gerada em torno da comunicação dentro de um projeto? A primeira, como Deming dizia, é o medo.

Há organizações em que todos temem dizer qualquer coisa que vá contra a opinião do superior, por pior que seja. Se o superior tem expectativa de reduzir o indicador X em 50% até maio, ninguém terá coragem para falar que se até abril a redução não chegou a 10%, alguma coisa está errada. Todos dirão que apesar de abril estar em 10%, em maio haverá grandes mudanças e estas irão garantir o resultado, por mais estapafúrdio que possa ser.

Confusão nos projetos

Outra causa ligada a esta é o medo de se “queimar”. Aqui, por mais que um membro não tenha condições de dedicar-se ao projeto, ele vai dizer que se dedicou.  Nestes casos, é comum que além desta artimanha ele atribua a um terceiro, que muitas vezes trabalhou bastante, a “culpa” por qualquer fracasso.

Além destas causas, há membros que não entendem o que cliente do projeto deseja, mas tem medo de perguntar. Cheio de anotações e dúvidas, estes membros desdobram com suas equipes impressões e percepções totalmente desalinhadas do desejo inicial. Tal desalinhamento gera uma imensa quantidade de retrabalho, confusão e desânimo. Vemos muito isto em alguns projetos Green Belt e Black Belt que assessoramos.

O que são as Agendas Ocultas?

Como último exemplo, vale citar aqueles projetos com agendas ocultas. Sabem o que é isto? Aqueles em que cada membro ou gerente quer uma coisa diferente. Se você falar com o Paulo, poderá jurar que o objetivo do projeto é reduzir os defeitos causados por erros de projeto. Já o Pedro, lhe dirá que o objetivo é revisar todos os processos de fabricação, estabelecendo vários poka-yokes para isto. Marcão, por sua vez, lhe conduzirá por histórias cabulosas, mostrando várias planilhas com dados coletados sabe-se lá que forma, que atestam que todo o problema é culpa de algumas pessoas.

E como escapar destes desalinhamentos, confusões e lampejos de loucura? Minha sugestão é DEFINIR muito bem o problema. Para isto, nada melhor que um Contrato de Melhoria com as três questões básicas: o que queremos resolver? Como saberemos se a mudança é melhoria? Quais mudanças podemos fazer? Quando respondê-las, execute testes. Sim! Mostre ao dono do projeto suas entregas e as valide. Faça o famoso MVP ou Mínimo Produto (ou entrega) Viável para testar suas ideias, para guardar seu folego para aquelas que funcionam.

Um grande amigo sempre me falou que há três tipos de atividades nas empresas. A primeira é entregar o que seu cliente deseja, ou atividades ligadas à cadeia de valor. A segunda é melhorar o seu processo e a terceira é corrigir problemas e retrabalhar as coisas. Qual você prefere? Se não for a última, trate de organizar a comunicação dentro da empresa.