Coragem: a característica essencial dos grandes líderes

Coragem: a característica essencial dos grandes líderes

Líderes corajosos inspiram funcionários, cativam clientes e posicionam suas empresas na linha de frente da mudança social. Bill George, sócio sênior da Harvard Business School, ex-presidente e CEO da Medtronic e autor de Discover Your True North, explica por que não há mais deles.

A coragem é a qualidade que distingue os grandes líderes de excelentes gerentes. O que ele diz sobre a liderança:

Ao longo da última década, trabalhei com e estudei sobre mais de 200 CEOs de grandes empresas através do serviço de consultoria e pesquisa, como membro da Harvard Business School. Descobri que a característica determinante dos melhores é a coragem de fazer movimentos ousados ​​que transformam seus negócios.

Quais as características que inspiram coragem?

Líderes corajosos assumem riscos que vão contra o padrão de suas organizações.

Eles tomam decisões com o potencial de mudanças revolucionárias em seus mercados. Sua ousadia inspira suas equipes, energizam clientes e posiciona suas empresas como líderes em mudanças sociais.

O que é coragem?

A definição de coragem do dicionário é "a qualidade da mente ou do espírito que permite que uma pessoa enfrente dificuldade, perigo, dor, etc., sem medo". Líderes corajosos lideram com princípios - o seu verdadeiro Norte - que os guia quando a pressão se impõe. Eles não se esquivam de ações ousadas por temerem o fracasso. Eles não precisam de adulação externa, nem se intimidam ao enfrentar críticas.

A coragem não é uma qualidade intelectual, nem pode ser ensinado na sala de aula. Isso só pode ser obtido por meio de múltiplas experiências que envolvem a tomada de riscos pessoais. A coragem vem do coração. Como o monge budista Thich Nhat Hanh disse uma vez: "A jornada mais longa que você vai tomar é a de 18 polegadas da sua cabeça para o seu coração".

São necessárias decisões ousadas para construir grandes empresas globais. Se as empresas são gerenciadas sem uma liderança corajosa, os programas de P & D, os setores de distribuição de produtos, os investimentos em mercados emergentes e o compromisso dos funcionários com a missão da empresa vão todos decaindo. Essas organizações podem entrar na rotina e, eventualmente, podem falhar, mesmo que seus líderes possam seguir em frente para evitar serem responsabilizados.

Por que alguns líderes não têm coragem?

Muitos CEOs se concentram demais em conseguir atingir seus números. Eles evitam tomar decisões arriscadas que possam torná-los malvistos aos olhos de colegas e críticos externos. Muitas vezes, eles evitam decisões importantes porque temem o fracasso. Eu sei, pois, isso aconteceu comigo.

No meu primeiro ano como CEO da Medtronic, passei a oportunidade de comprar uma empresa de angioplastia de crescimento rápido porque ela enfrentou riscos de patentes e preços. Embora esses riscos tenham se revelado válidos, a Boston Scientific comprou a empresa, transformando ambas as empresas e criando um formidável concorrente para a Medtronic. Não tive coragem de aceitar risco de curto prazo para criar ganhos a longo prazo. Levou Medtronic duas décadas de programas de pesquisa e desenvolvimento caros e aquisições adicionais para se tornar o líder neste campo.

Quais líderes tiveram grande coragem?

Alan Mulally

Quando Mulally chegou à Ford, ele encontrou uma organização empobrecida que perdeu US $ 18 bilhões naquele ano e não queria resolver suas questões fundamentais. Para reabastecer toda a linha de produtos da Ford e automatizar suas fábricas, Mulim tomou emprestado US $ 23,5 bilhões, convencendo a família da Ford a prometer suas ações e o famoso Ford Blue Oval como garantia. Sua jogada ousada valeu a pena. Ao contrário de seus concorrentes de Detroit, a Ford evitou a falência, recuperou a participação de mercado e retornou à lucratividade.

Mary Barra

 Em contraste com Mulally, o CEO da General Motors, Rick Wagoner, e seus antecessores, recusaram-se a transformar a linha de produtos da GM, mesmo quando o market share norte-americano da empres caiu de 50% para18% na década de 1970. Quando o mercado automobilístico entrou em colapso, no final de 2008, Wagoner foi forçado a pedir ao presidente George W. Bush que amaciasse a situação para a empresa. Mesmo assim, a GM declarou falência meses mais tarde.

Mary Barra, CEO da GM desde 2014, demonstra a diferença que a coragem pode fazer. Imediatamente após a sua nomeação, ela testemunhou diante de um hostil comitê de investigação do Senado sobre as mortes por falhas de ignição nos carros. Ao invés de inventar desculpas, Barra assumiu a responsabilidade pelos problemas e os atribuiu aos "problemas culturais da GM". Três anos depois, ela está caminhando para transformar a cultura moribunda e econômica da GM em uma organização dinâmica e responsável, focada na construção de veículos de qualidade em todo o mundo.

Indra Nooyi

Nomeada CEO da PepsiCo em 2006, a Nooyi previu a próxima tendência de consumo, especialmente entre os “millennials”, geração jovem e interessada em alimentos e bebidas mais saudáveis. Ela imediatamente introduziu a estratégia da PepsiCo "Performance with Purpose", que se concentra em complementar o negócio principal de refrigerantes e lanches da empresa com alimentos e bebidas saudáveis. Em 2013, a PepsiCo foi desafiada pelo acionista Peltz para dividir a empresa, mas Nooyi recusou-se. Em vez disso, ela reestruturou seu time de liderança para oferecer uma mudança significativa a curto prazo, continuando a investir em sua estratégia de transformação. O rival de Noyoyi, o CEO da Coca-Cola, Muhtar Kent, decidiu concentrar-se em refrigerantes à base de açúcar, ignorando essas tendências de consumo óbvias. Como resultado, o desempenho da Coca-Cola foi consistentemente inferior ao da PepsiCo's. Desde 2011, as ações da PepsiCo crescem à taxa de 70%, enquanto as da Coca-Cola aumentaram apenas em 15%.

Há literalmente milhares de gerentes competentes que podem administrar organizações de forma eficiente usando planos operacionais pré-determinados, mas poucos com a coragem de transformar empresas inteiras. A nata dos líderes de coragem inclui o Richard Anderson da Delta, o Howard Schultz da Starbucks, Anne Mulcahy e Ursula Burns da Xerox, Peter Brabeck-Letmathe da Nestlé, Dan Vasella da Novartis, Elon Musk de Tesla, Jeff Bezos da Amazon, Ken Frazier da Merck e Jack Ma da Alibaba. Eles se juntam à crescente lista de líderes autênticos que tomaram decisões corajosas para construir grandes empresas globais.

Para citar o poeta Maya Angelou, "A coragem é a mais importante de todas as virtudes, porque sem coragem você não pode praticar qualquer outra virtude consistentemente". Os conselhos de administração precisam examinar seus líderes cuidadosamente para determinar se eles têm a coragem de navegar suas organizações através de tempos turbulentos, enquanto sofrem dificuldades, riscos e críticas para garantir que eles estão construindo empreendimentos sustentáveis. Com líderes mais corajosos, como os citados acima, o mundo dos negócios será capaz de criar um enorme valor para todos os seus stakeholders.

Como colocar sua coragem em prática?

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