O que é CRM e quais os benefícios para os negócios?

O que é um CRM?

O Customer Relationship Management, ou CRM, é um processo de gestão com suporte tecnológico que tem a finalidade de centralizar toda a informação sobre os clientes de modo a poder conhecê-los, acompanhá-los e suprir da melhor forma às suas necessidades, por meio de um tratamento individualizado.

O CRM abrange, três grandes áreas que são elas: a automatização da gestão de marketing e da gestão comercial, automatização dos canais e da força de vendas bem como a gestão dos serviços ao cliente. As empresas procuram cada vez mais soluções de CRM econômicas e dinâmicas que lhes permitam obter essa mais-valia na relação com o cliente. Assim, o CRM baseia-se no marketing relacional, procurando usar tecnologia de apoio à gestão de canais e de segmentos de mercado. O CRM pode ser considerado o resumo de uma mudança no mercado que passou de um mundo orientado a produtos a um mundo orientado a clientes. Ouvir o cliente é um tema importante, abordado nas certificações Green Belt, Black Belt e em muitos dos nossos e-books.

A quem se destina o CRM?

A qualquer organização que deseje aperfeiçoar todos os pontos de contato com a marca, integrando pessoas, processos e tecnologia do ponto de vista do cliente, resultando no acréscimo de valor a longo prazo para essa mesma marca, para fidelização do cliente e rentabilidade.

Quais as principais vantagens de um CRM?

O CRM tem evoluído, deixando de ser uma mera visão acadêmica e aproximando-se das necessidades de negócio e explorando mais adequadamente a tecnologia sobre a qual assenta de forma integrada com outras aplicações de gestão. Ele possibilita diversas vantagens, como:

• Segmentação de clientes por necessidades e interesses, permitindo um tratamento diferenciado, “peer-to-peer”.


• Fidelização de clientes (programas de fidelidade).


• Definição de potencial de mercado (análise das informações coletadas)


• Melhoria do Call Center (atendimento via telefone, on-line....)


• Registros de histórico de contatos do cliente.


• Aumento do faturamento (técnicas de up-seling e cross-selling).


• Avaliação da equipe de vendas.


• Agendamento de tarefas de usuários do sistema.


• Automatização de processos, contatos.

Quais os riscos do CRM?

Não há desvantagens quando o objetivo de uma empresa é melhorar seus produtos/serviços e atendimento ao cliente. O que pode ocorrer é o insucesso e desistência do CRM, geralmente ocasionada pela falta de planejamento. Esses insucessos são específicos para cada caso, contudo, alguns aspectos têm sido identificados como mais frequentes:

• Estratégia Operacional – as empresas implantam apenas o CRM operacional, ou seja, limitam-se a usar a ferramenta no call center, deixando de utilizar as informações de forma analítica.


• Foco em Tecnologia – excesso do foco em tecnologia. Quem se relaciona com os clientes são as pessoas e por isso a formação dos colaboradores no funcionamento do CRM da empresa é fundamental para que a implementação do CRM dê resultado.


• Metas Erradas – Não definição de objetivos concretos ou definição de objetivos extremamente ambiciosos.


• Projetos Longos – projetos de longa duração são difíceis de serem geridos e as hipóteses de não cumprir os prazos e orçamentos são maiores. O CRM deve ser implantado em etapas que duram em média 3 meses cada uma e não etapas de 12 ou até 24 meses.


• Baixo nível de envolvimento por parte da direção e administração, principalmente da alta e média gerência, necessário para que as decisões de mudança estratégica sejam tomadas em tempo.


• Ausência de mensuração ou de monitoramento dos benefícios pretendidos e ausência de testes, para saber da eficácia da utilização dos novos processos e ferramentas

Como implementar um CRM?

O CRM é uma iniciativa corporativa, assim, como todos os projetos, deve ser planejado de forma cautelosa. A maioria dos projetos falha pela simples falta de planejamento. Como tal, planejar e treinar de forma adequada todos os elementos da empresa é fundamental para o sucesso da implementação de um CRM.

A implementação de uma política de gestão de relações com clientes pode dividir-se em três passos fundamentais: Conhecer, Diferenciar e Interagir, podendo eventualmente também envolver um quarto passo, o Customizar.

1. Conhecer a empresa

A análise de clientes requer qualidade na informação e variedade de fontes de dados. O processo de pesquisa de informação do cliente deve ser efetuado em todos os pontos de contato que existam entre a empresa e o cliente - pontos de venda, vendedores, internet, assistência técnica e call-centers – e ainda podem derivar de fora da organização, nomeadamente, de empresas de database marketing, fornecedores, parceiros de negócio e de organismos públicos e oficiais.

De que modo é possível transformar dados em conhecimentos sobre as tendências de comportamento individual dos clientes?

As informações obtidas devem alimentar uma base de dados, Data Warehouse, e então ficam sujeitas a uma técnica de análise, denominada por data mining, que transforma dados de clientes em conhecimentos úteis, com valor significativo para a empresa.

O processo de data mining pode ser orientado em duas classes: para a verificação ou para a descoberta. No data mining orientado para a verificação, o analista desenvolve uma hipótese e utiliza técnicas convencionais para explorar e confirmar a hipótese com certezas, recorrendo, para tal, a ferramentas de consulta ou OLAP. Por outro lado, a mineração de dados orientada para a descoberta, envolve a utilização de software inteligente, para descobrir novas hipóteses em que se podem dividir em duas sub-classes: Descrição e Previsão.

• Previsão - envolve a criação de um modelo que irá estimar o valor de uma variável dependente, com base nos valores de outras variáveis resultantes dos dados (independentes), sendo salientar neste domínio a técnica da classificação, que consiste no desenvolvimento de um conjunto de regras que classificam num conjunto de dados, ou seja, em padrões de comportamento em função do histórico do cliente.


• Descrição - que não está envolvida na previsão de um resultado em particular com base noutros valores, mas sim na caracterização de dados. Aqui podem – se encontrar técnicas como o agrupamento (técnica que agrupa subconjuntos de registros que tenham atributos ou características semelhantes), associação (técnica que descobre regras que correlacionam a presença de um conjunto de itens, noutro conjunto de itens, como por exemplo, a presença conjunta de produtos numa cesta de compras) e a sumarização (que reduz grandes quantidades de dados a resumos de fácil entendimento e significantes).

2. Selecionar / Diferenciar Clientes

Os clientes são diferentes em dois aspectos fundamentais: níveis de valor e de necessidades.

Qual o valor do cliente para a empresa?

O valor de um cliente resulta dos custos e benefícios derivados da relação com o mesmo. Os custos podem ser diretos (relativos às despesas diretas do trabalho) ou de gestão da relação (treino, indenização, motivação, etc.). Os benefícios, podem derivar de funções de valor direto (aumento do lucro, volume de transações e possibilidade de escoar a produção excedente), e de valor indireto (cooperação no desenvolvimento de novos produtos e serviços, ajuda na atração de novos clientes por intermédio de referências positivas, informação sobre desenvolvimentos futuros no mercado do cliente e minimização da dificuldade de acesso a terceiras partes importantes).

É possível ainda avaliar o valor do cliente pela somatória de duas parcelas:

Valor do cliente = Valor Atual (ou CLV) + Valor Estratégico (ou potencial)

Valor atual (“Customer Lifetime Value” – C.L.V.) - O cliente é analisado do ponto de vista da contribuição para as receitas e lucratividade da empresa durante o tempo de vida da relação potencial estimada. Traduz o valor atual estimado do cliente, baseado no seu rendimento, isto é, o fluxo de lucros que um cliente pode gerar, devidamente descontados para o momento atual.

Este conceito relaciona o padrão da lucratividade do cliente ao estádio do ciclo de vida em que o mesmo se encontra. Desta forma, os clientes que podem não ser lucrativos num dado momento do tempo, podem tornar-se lucrativos no futuro, como resultado de uma diferente configuração de um episódio, aumento do rendimento disponível, ou mudança de necessidade.

Valor potencial - Traduz o potencial máximo que a empresa pode obter do cliente por desenvolver uma relação com ele. Refletindo de algum modo o valor de longo prazo que pode resultar deste, a partir do modo como atrair clientes da concorrência, por alterar o seu comportamento ou ver as suas necessidades aumentadas.

Conclui-se que podem existir clientes cujo Valor Atual é negativo, mas que possuem um Valor Estratégico ou Potencial considerável, por isso a soma das variáveis.

O Processo de Seleção de Clientes

O processo de seleção ou diferenciação de clientes é o resultado da análise do seu valor atual ou potencial, que não traduz exclusivamente um valor econômico (em termos de volume de compras atuais e potenciais), mas que está inerente um valor estratégico (capacidade de atrair novos clientes, contribuir para a melhoria da performance do produto e/ou serviço fornecido).

Com a utilização dos recursos “data warehouse” e “data mining”, é possível segmentar os clientes e analisar os seus pontos fortes e fracos, particularmente, verificar aqueles que respondem diretamente a programas específicos de marketing, os que são mais lucrativos, ou a variação da lucratividade do cliente em função das características geográficas ou demográficas. Ademais, o “data mining” permite a previsão das respostas dos clientes e uma prospecção do impacto de futuras ações de marketing. Deste modo, capacita a empresa no sentido de identificar clientes ou potenciais clientes com características semelhantes e ainda identificar segmentos de clientes com diferente valor atual e potencial.

3. Interagir

Ocorre quando o cliente interage com a organização, e o serviço é, simultaneamente, produzido e consumido. É uma oportunidade para a empresa demonstrar a sua qualidade de serviço e conhecer melhor o cliente.

As interações tomadas com o cliente deverão ser contextualizadas com todas as interações anteriores estabelecidas, gerando uma prestação de serviço mais eficaz. Naturalmente, esta informação está dependente da infra-estrutura tecnológica criada na empresa e da forma como está acessível aos seus recursos humanos, bem como aos seus clientes.

O conceito denominado por integrated marketing communications,  diz respeito ao modo como as empresas cuidadosamente integram e organizam todos os seus canais de comunicação (telefone, Web, e-mail, fax, video, etc...), de forma que as suas ações de comunicação com os clientes possam ser interativas e, simultaneamente, coerentes.  Sempre que se interage com o cliente nunca se lhe deve pedir que diga duas vezes a mesma coisa. Isto implica que haja uma integração de todos os suportes de comunicação, que a informação seja partilhada por todos os “pontos de contato críticos” e que todos os elementos humanos da empresa estejam mobilizados para aquilo que é comunicado com o cliente.

É importante observar que a alta relevância da interação na gestão de relacionamentos com clientes ocorre porque o cliente contribui no processo de criação de valor que recebe. Como tal, o processo de interação abrange as diferentes áreas de negócio, ultrapassando as até então prevalecentes relações de interação Service Provider-to-Customer ou de Business-to-Business.

Esta realidade vem contribuir claramente para a assunção de uma nova área no marketing de relacionamentos, que tem precisamente a ver com as relações entre o cliente e a marca.

4. Customizar

Customização é a habilidade de fornecer aos clientes qualquer coisa que desejarem lucrativamente, quando desejarem e como desejarem. A empresa deve ser capaz de satisfazer preferências individuais dos seus clientes, com ofertas exclusivas adaptadas e sem agravamento do preço. Isso só se tem tornado possível, à custa da automatização programável e flexibilidade na produção, conjuntamente com os avanços nas tecnologias de informação, que capacitam os marketers na recolha de informação personalizada. Existem diferentes formas de customização de produtos e/ou serviços. Alguns exemplos:

• Customizar o serviço em torno de produtos e serviços padronizados, isto é, quando o marketing da empresa e o ponto de venda permitem ao cliente escolher ou adicionar atributos de um serviço e/ou produto padronizado, e receber uma atenção individualizada no modo como recebe o produto e/ou serviço. Ex. No caso das companhias aéreas os clientes podem escolher entre um voo em classe econômica ou executiva, tal como o tipo de serviços tradicionais que recebem ao longo da viagem.


• Criar serviços e produtos customizados, em que a empresa oferece ao cliente a possibilidade de receber um produto e/ou serviço adequado a si mesmo. Porém, exige-se que a função de desenvolvimento de produtos/serviços esteja totalmente orientada para processo de adequação, em que de alguma maneira a função de produção está padronizada para a customização. É o exemplo da Volvo S40, que permite ao cliente fazer um automóvel quase à sua medida, realizando cerca de 14000 combinações de atributos (cores, estofos, jantes, equipamento de bordo, etc...).


• Oferecer customização no local de entrega. Com esta opção o prestador permite ao cliente comunicar o que deseja no local onde o serviço é prestado. Deste modo, o serviço é customizado em tempo real pelo funcionário e ajusta-se às necessidades do cliente. Neste ponto é de salientar, a capacidade de personalização de produtos de empresas como a Pizza Hut, que permite ao cliente no momento criar uma pizza com os ingredientes que ele próprio deseja.


• Oferecer módulos “standard” de componentes de produto e/ou serviço que podem ser configurados numa vasta variedade de produtos ou serviços finais, em função das necessidades individualizadas dos clientes. Como exemplo, veja-se a Lego que permite aos seus clientes adquirir componentes individuais, que posteriormente podem ser combinados com design diferente.

5.  Tipos de dados recolhidos pelo CRM

Neste ponto, é fundamental tomar-se em consideração a natureza da relação entre empresa fornecedora e cliente, isto é, se um cliente em causa é um consumidor final (Business-to-Consumer) ou é uma empresa (Business-to-Business). Business-to-Consumer - o tipo de informação recolhida deve incidir sobre três aspectos fundamentais:

• Perfil de cada cliente: Caracteriza-se com base em dados do cliente como, indicadores demográficos (sexo, idade, tamanho e composição do agregado familiar), geográficos (região, categoria do agregado populacional onde habita) e psicográficos (jornais que lê, hobbies, etc...)


• As transações que cada cliente realizou com a empresa: Produtos ou serviços que o cliente adquiriu, quando o realizou, canais utilizados, frequência de compras, reclamações, forma de pagamento, entre outros.


• As diversas ações de comunicação que o cliente foi exposto: e a sua reação em relação às mesmas, nomeadamente, as mensagens transmitidas, meios utilizados e a resposta do cliente.

Business-to-Business - as bases de dados deverão ser ainda mais completas, incluindo informações como:

• Dados pessoais: Contendo a identificação pelo nome dos elementos de contacto da empresa e a sua posição hierárquica, departamentos onde trabalham e referências a todos os elementos influenciadores no processo de decisão de compra.


• - Dados sobre a organização: Dados relativos ao setor de atividade da organização, volume de negócios, número de funcionários, estrutura organizacional.

A gestão de uma base de dados de clientes deverá contar com alguns aspectos importantes:

• É imprescindível que se mantenha atualizada (num processo contínuo);


• Deve não só estar disponível às pessoas do departamento de marketing, como também a outras áreas funcionais da empresa em qualquer momento;


• Todas as questões de natureza legal deverão ser consideradas, no que dizem respeito à proteção de dados do cliente.

Quais as tecnologias do CRM?

Há diversas ofertas tecnológicas que visam integrar essencialmente as vendas e o marketing nos seus múltiplos canais de venda. Neste domínio identificam-se três segmentos preponderantes:

• CRM operacional: aplicações de interação com o cliente ligando os serviços de front-office, back-office e m-office (mobilidade).


• CRM analítico: conceito que interage com o de Business Intelligence pois analisa os dados gerados pelas interações dos clientes através de ferramentas do tipo OLTP (On-Line Transaction Processing).


• CRM colaborativo: serviços digitais de colaboração tais como: o e-mail, as comunidades de clientes, as newsletters, e os call-centers e eventualmente a televisão digital e interativa.