As diferenças entre gerenciar e executar um projeto

O que é executar um projeto?

Hoje, gostaria de falar sobre a importância da fase de executar um projeto. Iniciar e planejar são etapas importantes, controles essenciais, e o final necessário, mas é aqui, na EXECUÇÃO, onde as coisas realmente acontecem (ou pelo menos deveriam).

Mas por que "deveriam? Porque muitas vezes há uma confusão entre executar um projeto e gerenciar um projeto. A própria literatura inclusive, faz esta distinção, ao dizer que a EXECUÇÃO é a etapa do processo em que ocorrem as entregas, cabendo ao GERENCIAMENTO, agrupar todas as etapas envolvidas no projeto. Até aí tudo bem, mas funcionalmente esta distinção é um pouco mais complicada, e muitas vezes ela acaba sendo utilizada para segregar atividades, pessoas e, principalmente responsabilidades que, quando separadas, não fazem muito sentido.

Por exemplo, um projeto pode ser considerado um sucesso sob o ponto de vista da gestão, normalmente medida por meio de indicadores, sobretudo a tríplice restrição - prazos, custos, escopo - mas não gerar resultados sob o ponto de vista prático, podendo não funcionar? Parece não fazer sentido, certo? E não faz, mas acontece muito na prática, e por mais incrível que pareça, esta visão muitas vezes é até incentivada!!!

Quais são as três estratégias que te ajudam a executar um projeto?

Definir objetivos específicos e mensuráveis.

Um projeto bem executado é visto como aquele que consegue os resultados desejados. Então, faz sentido investir o tempo na frente para determinar quais os resultados desejados. Desde o início, os líderes de projetos experientes definem metas específicas e realistas para o projeto. Esses detalhes devem incluir:

A linha do tempo para o projeto. Saiba quanto tempo deve demorar para executar o projeto em geral. Identifique marcos e prazos que são necessários para realizar progressos incrementais. Tenha em atenção quanto tempo os participantes do projeto podem contribuir semanalmente ou diariamente para este projeto, além de suas outras responsabilidades.

Os recursos de pessoal e de infraestrutura necessários para completar o projeto. Isso inclui empregados em tempo integral, contratados externos, pessoal de meio período ou suporte freelance especializado para executar corretamente o projeto.

O custo do projeto. Certifique-se de levar em consideração os custos de recursos humanos e materiais, incluindo hardware e software ou taxas de consultoria, viagens ou outras despesas incrementais.

As métricas para o sucesso dos participantes e a liderança organizacional. Ao determinar o que se qualifica como sucesso, considere o tempo e o dinheiro comprometidos. Seja claro sobre os objetivos específicos que o projeto significa realizar. Identifique o que é considerado o melhor resultado mensurável. Determine todos os resultados impactantes que justificarão o investimento do projeto.

Planeje o inesperado

Os bons gerentes de projetos levam em conta que nem tudo acontecerão como planejado. Esperar o melhor, mas planejar para o pior. Não importa o quão bem você arquiteta seu plano de projeto, as coisas podem e vão dar errado. Os cenários são infinitos: um dos principais participantes pode ser puxado para outro compromisso. Um membro da equipe pode de repente ir embora ou sair da organização. Um novo executivo poderia fazer com que as prioridades organizacionais mudassem significativamente. A lista continua. Faz sentido descrever as medidas de backup e ter uma programação do projeto que reflete e acomoda todos os tipos de cenários.

Estar preparado para mudanças também significa que você pode suportar as metas de um projeto em um nível amplo. À medida que o projeto está sendo executado, os líderes de projetos devem ser capazes de explicar e apoiar o que aconteceu no projeto até à data, juntamente com: status atual, o que os resultados até agora significam para a organização e seus objetivos e qual impacto específico esses resultados. Terá na organização em termos de redução de custos, oportunidades mais amplas, etc.

Medir o progresso através dos waypoints do projeto.

De acordo com o guru da melhoria dos processos de negócios, H. James Harrington, "A medição é o primeiro passo que leva ao controle e, eventualmente, à melhoria. Se você não pode medir algo, não pode entender. Se você não consegue entender, você não pode controlá-lo. Se você não pode controlá-lo, você não pode melhorar. "

O processo de melhoria deve invariavelmente incluir medição. E não apenas de uma só vez. Você precisa medir o progresso ao longo do caminho para ver uma visão atualizada do projeto para que você possa responder imediatamente se (e quando) os parâmetros do projeto precisam ser re-calibrados ou alterados. A medição deve estar a decorrer de forma orgânica, de modo que os líderes de projetos tenham visibilidade do compromisso de tempo dos participantes do projeto e do custo dos materiais e infraestrutura.

No entanto, medir o desenvolvimento incremental de um projeto deve ser mais profundo. Se você quiser medir com que sucesso um projeto foi executado, não examine mais do que cinco indicadores críticos de desempenho do projeto para determinar se o projeto está se movendo em direção aos objetivos desejados.

Como executar um Projeto na prática?

Recentemente trabalhei em um levantamento interessante acerca dos projetos executados em uma empresa com foco em TI. Levantou-se o histórico completo de dois anos, contabilizando cerca de 150 projetos, divididos entre 3 áreas - sistemas, infraestrutura e redes e telecomunicação. Não foram raros os casos onde nos deparamos com situações onde um projeto apresentava ótimos resultados sob a perspectiva dos seus indicadores de gestão, mas continha avaliações negativas dos clientes. Em alguns casos havia inclusive registros de abandono do projeto após sua implementação pela falta de interesse ou disponibilidade de uso! Estes casos não eram a maioria, mas aconteceram.

De qualquer forma, o que chama a atenção é haver esta dissociação entre resultados práticos e a percepção da equipe sobre a qualidade da Gestão do Projeto. É uma situação complicada, em que a equipe de Gerentes de Projeto está comemorando o final no prazo e, os clientes, lamentando as péssimas entregas.

Na minha visão, este fato decorre de uma gestão voltada a números gerais do projeto, e menos dedicada ao dia a dia. Ou seja, GPs mais preocupados em responder ao % de aderência/descolamento da entrega frente ao previsto, do que em saber o que se passava no nível operacional, ouvindo, apoiando e resolvendo questões cotidianas enfrentadas pela equipe de entrega, reclamações de usuários, dificuldades de parceiros, etc.

Daí vem minha percepção (e reforço que seja uma percepção, pois não tenho isto comprovado em números) de que a gestão dos projetos deve se preocupar, antes de tudo, em fazer as coisas acontecerem da melhor forma possível, se envolvendo no operacional o quanto for necessário (mas de forma estrutura, sem atropelos) para garantir um bom andamento do projeto, deixando a consolidação dos indicadores como uma tarefa secundária.

Como colocar a execução em Prática?

E como mudar este viés? Considero que um dos caminhos seria a partir da revisão do que se entende por sucesso dos projetos. Os indicadores da tríplice restrição são importantes? Sim, com certeza, mas o que deve ser privilegiado, bons indicadores, ou uma solução efetiva e funcional, válida no longo prazo, que resolva o problema original?

A busca por uma solução de fato, requer, a meu ver, um maior envolvimento do GP e do time em todo o processo, em todo o GERENCIAMENTO do projeto. Este envolvimento, contudo, demanda uma interação com usuários e uma visão mais ampla do contexto, ou seja, uma maior preocupação com o que acontece na EXECUÇÃO.

Portanto, acredito que para que um projeto seja considerado um sucesso sob o ponto de vista do seu GERENCIAMENTO, é preciso dar grande foco e atenção à sua EXECUÇÃO. Mas isso só acontecerá se os resultados desta etapa - as entregas em si - também forem avaliadas para a definição do sucesso do projeto.

Num próximo post contarei um caso onde vi e vivi esta situação, e que acredito poderá ajudar a esclarecer melhor este meu ponto de vista.

Um abraço, e até a próxima. Lembro à vocês que nosso curso de SCRUM já está disponível, assim como o Green Belt, Black Belt e o PMP.