Digitalizar e ser digital - o desafio de redesenhar responsabilidades

Uma pesquisa desenvolvida no Centro de Pesquisa de Sistemas de Informação do MIT descobriu que as empresas não podem escalar novos modelos de negócios digitais se não tiverem digitalizadas. Em outras palavras, elas precisam de sistemas, processos e dados centrais que forneçam excelência operacional. Isso pode não parecer surpreendente, mas essa digitalização incorpora abordagens de gerenciamento que não funcionam para a inovação digital. Especificamente, transportar as regras de negócios que levam à excelência operacional - otimização de processos, desenvolvimento de casos de negócios, métricas de desempenho - na verdade impede a execução de um modelo de negócio digital.

Desenvolver e adotar novas regras para a era digital está se mostrando desconfortável para as pessoas em todos os níveis organizacionais. Grande parte do desconforto decorre da velocidade com que os negócios digitais demandam mudanças na organização. Em particular, a necessidade de velocidade requer redesenhar as responsabilidades. Isso porque, embora a digitalização exija princípios de liderança hierárquica com responsabilidades centralizadas, o sucesso dos negócios digitais exige capacitação local com responsabilidades distribuídas. É fácil ser pego no meio desses requisitos.

Se você quiser digitalizar e se tornar digital, precisará enfrentar o desafio de redesenhar as responsabilidades. Existem três coisas que você pode fazer para começar:

Distinguir a digitalização de iniciativas digitais.
Dar espaço aos líderes de negócios digitais para inventar novas regras e métricas.
Identificar e treinar novos líderes.

Como distinguir digitalizado do digital

A utilização de tecnologias digitais para digitalização é simplesmente uma extensão das iniciativas de melhoria empresarial que começaram com o planejamento de recursos empresariais e implementações de gerenciamento de relacionamento com o cliente. As tecnologias digitais - internet das coisas, análise de dados, robótica e inteligência artificial - estão elevando o nível da excelência operacional. Essas tecnologias ajudaram a ampliar a visibilidade das operações de uma empresa até os dispositivos móveis dos clientes.

A digitalização envolve adoção disciplinada de processos de negócios padronizados para garantir confiabilidade, previsibilidade, segurança e visibilidade das interações com os clientes. Embora a entrada possa vir de todas as partes da organização, a digitalização é um esforço de cima para baixo. Para garantir que os processos padrão sejam implementados em regiões geográficas ou setores verticais de negócios, os proprietários de processos de nível sênior ditam os padrões de processo e dados e supervisionam sua implementação. Todos os outros são responsáveis pela implementação dos padrões.

É importante melhorar consistentemente as operações centrais, mas também é importante não deixar que os esforços de digitalização sejam a única aplicação das tecnologias digitais. As empresas digitais encontram sucesso ao oferecer novas proposições de valor ao cliente enriquecidas por informações. Eles criam novas soluções de clientes (isto é, ofertas digitais) que introduzem novas fontes de receita.

Mas identificar ofertas digitais viáveis - soluções que os clientes estarão dispostos a pagar - exige experimentação. As pessoas no topo da empresa podem ter uma visão do que é possível na economia digital, mas como as ofertas digitais não faziam parte de proposições de valor anteriores, elas não podem saber exatamente o que podem oferecer que excitarão os clientes. A gestão top-down, a dependência de casos de negócios tradicionais, métricas focadas em corte de custos ou lucratividade de curto prazo e outras práticas tradicionais de gerenciamento irão inviabilizar uma transformação digital ao limitar a experimentação da qual depende.

Como os requisitos de gerenciamento para digitalizar e tornar-se digital são tão diferentes, é importante esclarecer quem é responsável pelo que em toda a empresa. As pessoas que pensam que são responsáveis pela inovação digital, mas precisam preparar casos de negócios tradicionais para justificar seus esforços, enfrentam uma frustração perpétua. As pessoas esperadas para vender novas ofertas digitais, mas cuja avaliação de desempenho depende das métricas tradicionais, estão recebendo mensagens contraditórias.

Assim, é importante isolar seus profissionais de negócios digitais do resto da empresa. Coloque apenas um pequeno número de pessoas claramente designadas na tarefa de experimentar novas ofertas digitais. Em seguida, dê a eles autonomia e liberdade para aprender como ter sucesso digitalmente.

Dando espaço para líderes digitais

À medida que estudamos iniciativas digitais em empresas como a Schneider Electric, a Philips, a Toyota, a Ferrovial e a DBS Bank, descobrimos que grande parte do desafio de fornecer propostas de valor ao cliente inspiradas digitalmente está na aquisição de novas competências comerciais. Para desenvolver e vender ofertas digitais, essas empresas tiveram que relaxar algumas das práticas de gerenciamento que suportam a digitalização e o sucesso histórico dos negócios.

Sabemos que as pessoas dentro dessas empresas que estão experimentando algum sucesso invariavelmente nos dizem que tiveram que quebrar algumas regras. Eles “trapaceiam” nas avaliações de desempenho dos vendedores (para preservar as comissões); subvertem os processos orçamentários tradicionais (para garantir os recursos necessários); eles ignoram as listas de preços usuais (para experimentar proposições de valor); eles contornam abordagens estabelecidas de gerenciamento de relacionamento com o cliente (para co-criar ofertas); eles devastam os métodos tradicionais de desenvolvimento de produtos (para aplicar abordagens de desenvolvimento ágeis e iterativas).

O que torna toda essa quebra de regras palatável é que ela começa a gerar novas receitas, além de revelar gradualmente como a empresa terá sucesso no futuro. Os líderes digitais que se encontram com sucesso notam que ampliar os negócios digitais leva tempo, porque leva tempo para aprender o que funciona. Eles observam que suas ações podem ser desconcertantes para os “tradicionalistas” de negócios. Eles precisam do apoio - e paciente compreensão - dos líderes seniores.

Identificando e treinando novos líderes

Muitas pessoas que lideraram com sucesso as empresas tradicionais não são adequadas para a liderança empresarial digital. De fato, eles podem achar a ideia de quebrar regras para identificar o que funciona terrivelmente enervante - mesmo quando eles foram encorajados a experimentar. Para alguns, haverá um medo do fracasso; para outros, uma incapacidade de funcionar em um ambiente tão incerto.

Os líderes digitais são levados a identificar o que precisa ser feito para resolver problemas ou lucrar com novas oportunidades. Eles possuem criatividade, foco e falta de medo. Não está claro se as empresas podem desenvolver essas características. É claro, no entanto, que as empresas podem liberar talentos reprimidos de criatividade e solução de problemas, onde já existem.

Além de identificar solucionadores de problemas criativos, os líderes também devem complementar as habilidades de seus funcionários digitais. O DBS Bank oferece aos funcionários mais de 200 cursos sobre jornadas de clientes, metodologias ágeis, análise de dados e recursos “digitais” relacionados. Embora esse treinamento agregue valor à digitalização e aos esforços digitais, parte do treinamento é particularmente valiosa para as pessoas responsáveis pela aplicação de dados e tecnologias digitais para fornecer soluções criativas para os clientes.

Como os líderes de negócios reconhecem que o sucesso de suas empresas no passado não os tornarão bem-sucedidos no futuro, eles devem começar a identificar as regras que limitam a capacidade da empresa de fornecer novas ofertas digitais. Eles descobrirão que as regras para o sucesso digital não são claras. Comece agora a quebrar algumas regras e experimentar novas.

Digitalizar e ser digital - o desafio de redesenhar responsabilidades