O que o fundador da Intel diz sobre Administrar Equipes?

O que Andy Grove diz sobre Administração?

Andy Grove é um dos melhores CEOs de todos os tempos. Ele co-fundou a Intel e cresceu para mais de US$ 20 bilhões em receita ao longo de 30 anos como CEO. Suas abordagens de liderança e gerenciamento são lendárias. Ele compartilhou muitas de suas ideias em uma série de livros, incluindo o guia de gerenciamento, Gestão de Alta Performance. Administrar era sua perna direita.

As seguintes citações de Andy Grove são minhas favoritas do livro, que tem muito mais profundidade e ideias que qualquer gerente deveria aprender.

[caption id="attachment_15129" align="aligncenter" width="600"] Curso Gestão de Equipes[/caption]

Você pode ser um ótimo gerente independentemente da sua situação.

"Como média gerência, você é um executivo-chefe de uma organização de você mesmo ... Como um micro CEO, você pode melhorar o desempenho e a produtividade do seu grupo, independentemente se o resto da empresa seguir ou não".

Seja ótimo, não importa o que esteja acontecendo no resto da sua empresa. Não use as falhas daqueles ao seu redor como uma desculpa; Uma ótima gestão fará com que sua equipe acompanhe você em qualquer lugar que você vá.

Especialmente em organizações maiores, talvez você não consiga mudar ou corrigir tudo, mas você pode fazer muito para ajudar a proteger seu time e melhorar suas vidas.

Se você produz resultados sólidos (e uma boa administração irá ajudá-lo a fazê-lo), na maioria dos casos, sua empresa também dá permissão para continuar o que está fazendo, mesmo que não seja padrão na empresa. Não espere permissão para ser um bom gerente para sua equipe; tome a iniciativa sozinho. Sua equipe irá agradecer-lhe.

Corrigir problemas quando eles são pequenos.

"Uma regra comum que sempre devemos testar é detectar e corrigir qualquer problema no estágio de menor valor possível".

Isso é repetitivo: conserte problemas quando eles são pequenos! Como gerente, você tem muitas ferramentas para detectá-los se você apenas ouvir sua equipe.

Não espere até que uma grande crise exploda nas suas mãos. Até então, levará uma tonelada de seu tempo para abordar e corre-se o risco de colocá-lo em um modo de gerenciamento reativo que é difícil de sair.

É aqui que os one-on-ones podem ajudar (mais sobre isso mais tarde), além de pesquisas e comunicação aberta com sua equipe. A chave é ter certeza de que está fazendo as perguntas certas e seguindo o que você ouve. Se você não perguntar, você não saberá, e se você não seguir, sua equipe deixará de falar sobre coisas que você precisa saber.

Meça o que é importante e defina um padrão.

"A medição contra um padrão faz você pensar em por que os resultados foram esses".

Você gerencia o que mede. O ato de planejar e, em seguida, criar uma maneira de medir o resultado: um número, um prazo, etc terá muitos benefícios além da tarefa atribuída.

A medição também faz você pensar em maneiras que você nem sempre pensa se estiver a correr o tempo todo. Ele define as expectativas para o seu time sobre o que eles devem fazer e como seu trabalho será avaliado. Como Dale Carnegie recomenda, "Dê a outra pessoa uma boa reputação para viver" e com a medida certa, você pode ficar surpreso com os resultados que você obterá.

O tempo é o seu recurso mais escasso de um gerente.

  "O único recurso mais importante que alocamos de um dia a outro é o nosso próprio tempo".

Os gerentes devem administrar impiedosamente seu tempo. Considere um investimento (Grove, mesmo escrevendo o livro em 1983, valorizou o horário de um gerente em US $ 100/h). Evite estar em gerenciamento constante e reativo, com foco na gestão de prioridades e não no gerenciamento de tempo.

Como Grove diz: "Quando você diz" sim "a uma coisa, você está inevitavelmente dizendo" não "a outra".

Você pode encontrar-se em reuniões o dia todo, se você não for cuidadoso, mas não há como ser eficaz e manter outras muitas outras atividades importantes. Orçamento do seu tempo é investir em si mesmo, bloqueando o tempo para pensar grande e não destinando o investimento em sua equipe do tipo um-a-um.

Liderar pelo exemplo é fundamental.

"Os valores e as normas comportamentais simplesmente não são transmitidos facilmente por conversa ou memorando, mas são transmitidos de forma muito eficaz fazendo e tornando-os visíveis".

Lidere pelo exemplo. O que você faz é o que sua equipe irá imitar e acreditar que é o que é esperado e avaliado. Pergunte a si mesmo: o que sua equipe está emulando de você ...  coisas boas ou ruins? Grove acredita: "A responsabilidade pela transmissão de valores comuns depende diretamente do supervisor".

No livro de Ben Horowitz, The Hard Thing About Hard Things, uma das histórias que ele lembra é que seu palavrão foi apanhado pelo resto de sua equipe. Isso acabou se tornando um grande problema e ele tinha que explicar a toda a empresa exatamente o tipo de palavrões que seriam aceitáveis na empresa e definir seu próprio exemplo para segui-lo.

Mesmo as coisas simples são observadas por sua equipe.

Isto é especialmente verdadeiro e importante quando se considera promoções. Quando você promove alguém, ele sinaliza ao resto da organização o que é mais valorizado (as promoções são uma grande recompensa com muitos benefícios, afinal).

Alguém que vive um valor e é promovido dará um exemplo para os outros, enquanto alguém que não é um bom exemplo, mas foi promovido de qualquer maneira, diz que o comportamento não é apenas tolerado, mas recompensado.

Reuniões regulares um-a-um é um investimento de alto valor.

"Noventa minutos do seu tempo pode melhorar a qualidade do trabalho do seu subordinado por duas semanas ou por mais de oitenta horas".

As questões individuais são importantes. Muito. Ben Horowitz estava disposto a disparar sobre alguém que não tinha um-a-um. Se você não está tendo eles, comece agora e se você está cancelando muito, pare, pois isso é um compromisso.

Esta é uma reunião que é um investimento em sua equipe. Eles são humanos, não robôs.

Você terá situações diferentes para lidar e consertar sempre, e como discutimos, você quer pegar problemas quando eles são pequenos. É aí que os one-on-ones entram porque são uma pressão menor do que chegar ao seu escritório ou interrompê-lo, independentemente da abertura da política da sua porta aberta.

Lembre-se, os one-on-ones são sobre eles, "o critério mais importante que rege os assuntos a serem falados é que eles sejam questões que preocupam e envolvem o subordinado".

Ter essas discussões todas as semanas ou até duas, garante que nenhum problema seja longo demais sem ser abordado.

Quando o membro da sua equipe compartilhar algo importante, anote-o!

"Igualmente importante ao que é" escrevê-lo "simboliza ... um compromisso, como um aperto de mão, de que algo será feito. O supervisor, também tendo tomado notas, pode acompanhar o próximo um-a-um ".

Não toma notas em seu one-on-ones? Você deveria. Eles querem isso de você.

Eles querem que você tome medidas, não apenas fale sobre isso. Então pegue suas anotações e configure alguns itens de ação até o final do seu one-on-ones e outras reuniões críticas.

Não importa o quão ocupado é o gerente médio, é um erro assumir que você vai se lembrar de algo mais tarde. Mesmo se você puder se lembrar, está estressando o seu cérebro para fazer malabarismos com isso e muitos outros itens que competem pela sua atenção a cada dia. Não deve surpreender que as coisas sejam facilmente esquecidas quando esse é o caso. Felizmente, um aplicativo pode ajudá-lo a manter-se organizado e gerenciar esses itens de ação para você e o membro da sua equipe para essas discussões individuais cruciais.

Sua equipe geralmente tem mais perspectiva do que você.

"Nós, gerentes, ficamos um pouco mais obsoletos todos os dias".

À medida que você se eleva nas fileiras e gasta mais tempo gerenciando, perceba que você se desconectou das experiências que você tem como contribuidor individual. Tenha cuidado para não perder o contato. Confie no seu povo para ajudá-lo a permanecer fundamentado.

É por isso que o Toyota Total Production System está focado em obter informações sobre as linhas da frente. Lá eles treinam seus gerentes para obter feedback e insights diretamente de pessoas na linha de montagem. Toque sua equipe para saber mais quando você pode e recompensa a sinceridade. Você precisa da dura verdade antes de ficar cego.

É por isso que a Grove desafia os gerentes a perguntar: "O que eu tenho que fazer hoje para resolver - ou melhor, evitar - problema do futuro?"

Se você está sempre pensando nisso, você provavelmente irá fazer as perguntas certas de sua equipe para descobrir.

Somente você pode salvar o membro da sua equipe de sair.

"Em quase todos os casos, o funcionário está desistindo porque sente que não é importante ... Se você não lida com a situação na primeira menção, você confirmará seus sentimentos e o resultado será inevitável".

Se você corre o risco de perder alguém de sua equipe, você deve agir imediatamente. Muito tem que acontecer para alguém querer entrevistar e mudar de emprego e assim o status quo não os manterá. Grove descreve 5 etapas-chave para salvar um empregado perdido:

1. Largue o que você está fazendo. Sente-se e pergunte por que eles estão saindo.
2. Ouça tudo o que eles têm a dizer, e faça perguntas para esclarecer.
3. Não tente mudar de ideia naquele momento. Em vez disso, procure oportunidades para mudar as coisas da maneira que eles querem.
4. Você deve seguir o que você se comprometeu a fazer. Você se torna o Gerente de Projeto da solução para mantê-los.
5. Mesmo que você os perca para outro departamento, você deve mantê-los na empresa. O Karma pagará você de volta algum dia.

Uma história: um amigo frustrado

Um amigo meu experimentou isso em primeira mão. Uma vez que ficou extremamente frustrado no trabalho. Ele estava fora de controle em algumas coisas, seu trabalho era super-exigente na época, e alguns de seus colegas de trabalho favoritos que eram funcionários competentes o deixaram.

Um dia, ele estava totalmente farto e ele saiu do escritório para obter um pouco de ar fresco. Uma hora depois, ele voltou mais calmo, mas ainda estava pensando em deixar a empresa.

Durante essa hora, um colega de trabalho interrompeu um dos líderes da organização para dizer-lhes que temiam que estivessem prestes a perder um dos melhores companheiros de equipe. O líder imediatamente tomou medidas.

Ele cancelou suas reuniões e foi buscar café com meu amigo. Ele ouviu atentamente e ajudou a aliviar as preocupações de meus amigos nos próximos dias. Porque eles agiram de forma tão rápida e eficaz, um ano e meio depois, meu amigo ainda está na empresa.

Não tire suas melhores pessoas.

Como Grove escreve: "Concentrar-se nas estrelas é uma atividade de alta alavancagem: se eles melhorarem, o impacto na saída do grupo é realmente grande".

É por isso que, mesmo quando as coisas estão indo bem, você deve ter reuniões um-a-um; suas pessoas querem crescer e serem desafiadas. Eles também provavelmente terão grandes ideias para as linhas de frente discutidas.

Bônus: no gerenciamento, um tipo não serve para tudo

"Não confunda a Maturidade Relevante da Tarefa das Pessoas com a sua competência geral".

Só porque alguém era ótimo em uma tarefa não significa que eles estão bem preparados para outra. Como gerente, você deve reconhecer que precisa se adaptar às habilidades, personalidades e necessidades de sua equipe. Você não pode gerenciar em uma abordagem do igual para todos.

Quando se trata de conjuntos de habilidades, a Grove recomenda manipular o gerenciamento por meio do seu conceito de Maturidade Relevante da Tarefa:

• Quando as habilidades de alguém para uma tarefa são BAIXAs, forneça instruções estruturadas e orientadas para tarefas. Diga-lhes quando, o quê e como.
• Quando as habilidades de alguém para uma tarefa são MÉDIAs, dê ênfase à comunicação de dois sentidos, apoio, raciocínio mútuo. Concentre-se no indivíduo e em todas as necessidades que tenham.
• Quando as habilidades de alguém para uma tarefa são ALTAs, não coloque a mão na massa. Estabeleça objetivos e monitore conforme necessário.

O gerenciamento é uma série de desafios sem fim. Ser capaz de se adaptar, simpatizar e ouvir bem são habilidades críticas. Grove cobre muito terreno em seu livro e essas são apenas algumas das citações impressionantes do livro. Eu recomendo que você pegue sua própria cópia do Administração de Alta Performance.

Nossos Green Belts, Black Belts e Leans, precisa ler isso.