Quais os quatro fatores chave da gestão de mudanças?

Quais os quatro fatores chave da gestão de mudanças?

Gestão da mudança é difícil, mas parte do problema é que há pouco consenso sobre quais fatores mais influenciam as iniciativas de transformação. Peça a cinco executivos para nomear o único fator crítico para o sucesso desses programas, e você provavelmente obterá cinco respostas diferentes. Isso porque cada gerente analisa uma iniciativa de seu ponto de vista e, com base na experiência pessoal, concentra-se em diferentes fatores de sucesso. Por isso, fomos atrás um importante artigo da HBR escrito por Sirkin, Keenan e Jackson em 2005 sobre o tema.

Os especialistas também oferecem perspectivas diferentes. Uma pesquisa recente na Amazon.com para livros sobre "Gestão da mudança" revelou 6.153 títulos, cada um com uma visão diferente sobre o assunto. Essas ideias têm muito a oferecer, mas juntas, elas forçam as empresas a lidar com muitas prioridades simultaneamente, o que espalha recursos e habilidades. Além disso, os executivos usam diferentes abordagens em diferentes partes da organização.

Nos últimos anos, muitos gurus da Gestão da mudança concentraram-se em questões sutis, como cultura, liderança e motivação. Tais elementos são importantes para o sucesso, mas gerenciar esses aspectos por si só não é suficiente para implementar projetos de transformação. Fatores suaves não influenciam diretamente os resultados de muitos programas de mudança.

Por exemplo, a liderança visionária é frequentemente vital para projetos de transformação, mas nem sempre. O mesmo pode ser dito sobre a comunicação com os funcionários. Além disso, não é fácil mudar atitudes ou relacionamentos. Eles estão profundamente arraigados em organizações e pessoas. E, embora a Gestão da mudança nos níveis de cultura ou motivação, por exemplo, possam ser indiretamente avaliadas por meio de pesquisas e entrevistas, é difícil obter dados confiáveis ​​sobre fatores flexíveis.

O que está faltando, acreditamos, é o foco nos aspectos não tão modernos da Gestão da mudança: os fatores difíceis. Esses fatores possuem três características distintas. Primeiro, as empresas podem medi-las de maneira direta ou indireta. Em segundo lugar, as empresas podem comunicar facilmente sua importância, tanto dentro quanto fora das organizações. Em terceiro lugar, e talvez o mais importante, as empresas são capazes de influenciar esses elementos rapidamente.

Alguns dos fatores que afetam uma iniciativa de transformação são o tempo necessário para concluí-la, o número de pessoas necessárias para executá-la e os resultados financeiros que as ações pretendidas devem alcançar. A pesquisa realizada pelos autores mostra que os projetos de Gestão da mudança não conseguem decolar quando as empresas negligenciam os fatores difíceis. Isso não significa que os executivos possam ignorar os elementos suaves; isso seria um grave erro.

Quais os quatro fatores chave para a gestão de mudanças?

Se você pensar sobre isso, as diferentes maneiras pelas quais as organizações combinam os quatro fatores criam um continuum - de projetos que são configurados para serem bem-sucedidos até aqueles que são configurados para falhar. Em um extremo, um projeto curto liderado por uma equipe qualificada, motivada e coesa, defendido pela alta gerência e implementado em um departamento que é receptivo à Gestão da mudança e tem que colocar muito pouco esforço adicional, está fadado a ter sucesso.

No outro extremo, um projeto longo e prolongado executado por uma equipe inexperiente, sem entusiasmo e desconexa, sem patrocinadores de nível superior e voltado para uma função que não gosta da Gestão da mudança e tem que fazer muito trabalho extra, falhará. As empresas podem facilmente identificar programas de Gestão da mudança em qualquer extremidade do espectro, mas a maioria das iniciativas ocupa o meio termo em que a probabilidade de sucesso ou fracasso é difícil de avaliar.

Como a duração afeta a gestão da mudança?

As empresas cometem o erro de se preocupar principalmente com o tempo que levará para implementar programas de Gestão da mudança. Eles assumem que quanto mais tempo uma iniciativa levar, maior a probabilidade de fracassar - o ímpeto inicial se esgotará, as janelas de oportunidade se fecharão, os objetivos serão esquecidos, os principais partidários sairão ou perderão o entusiasmo e os problemas se acumularão. No entanto, ao contrário da percepção popular, os pesquisadores mostram que um projeto longo que é revisado frequentemente tem mais chances de sucesso do que um projeto curto que não é revisado com frequência. Assim, o tempo entre as revisões é mais crítico para o sucesso do que o tempo de vida de um projeto.

As empresas devem rever formalmente os projetos de transformação pelo menos bimestralmente, uma vez que, a probabilidade de que as iniciativas de Gestão da mudança entrem em problemas aumenta exponencialmente quando o tempo entre as revisões exceder oito semanas. Se as revisões devem ser agendadas com mais frequência, depende de quanto tempo os executivos sentem que o projeto pode continuar sem sair do caminho certo. Projetos complexos devem ser revisados ​​quinzenalmente; iniciativas mais familiares ou diretas podem ser avaliadas a cada seis a oito semanas.

Agendar marcos e avaliar seu impacto é a melhor maneira pela qual os executivos podem revisar a execução de projetos, identificar lacunas e identificar novos riscos. Os marcos mais eficazes são aqueles que descrevem as principais ações ou realizações, e não as atividades do dia-a-dia. Eles devem permitir que executivos seniores e patrocinadores de projetos confirmem que o projeto progrediu desde a última revisão. Bons marcos abrangem várias tarefas que as equipes devem concluir.

Por exemplo, descrever um marco específico como “Consultas com Partes Interessadas Concluídas” é mais eficaz do que “Consultar Partes Interessadas” porque representa uma conquista e mostra que o projeto avançou. Além disso, sugere que várias atividades foram concluídas - identificando os interessados, avaliando suas necessidades e conversando com eles sobre o projeto.

A revisão de tal marco - o que nos referimos como um “marco de aprendizado” - não é uma avaliação improvisada do tipo da manhã de segunda-feira. Deve ser uma ocasião formal durante a qual os patrocinadores da alta gerência e a equipe do projeto avaliam o desempenho deste último em todas as dimensões que influenciam o sucesso e o fracasso.

A equipe deve fornecer um relatório conciso de seu progresso, e os membros e patrocinadores devem verificar se a equipe está no caminho certo para concluir ou terminar todas as tarefas para entregar o marco. Eles também devem determinar se atingir o marco teve o efeito desejado na empresa; discutir os problemas que a equipe enfrentou ao atingir o marco; e determinar como essa realização afetará a próxima fase do projeto.

Patrocinadores e membros da equipe devem ter o poder de lidar com os pontos fracos. Quando necessário, eles devem alterar processos, concordar em pressionar por mais ou diferentes recursos ou sugerir uma nova direção. Nessas reuniões, os executivos seniores devem prestar atenção especial à dinâmica das equipes, às mudanças nas percepções da organização sobre a iniciativa e às comunicações da parte superior.

[caption id="attachment_15241" align="aligncenter" width="606"] Capacitação em Gestão de Equipes[/caption]

Como a integridade afeta a gestão da mudança?

Por integridade de desempenho, queremos dizer até que ponto as empresas podem confiar em equipes de gerentes, supervisores e funcionários para executar projetos de Gestão da mudança com sucesso. Em um mundo perfeito, todo time seria impecável, mas nenhum negócio tem gente boa o suficiente para garantir isso. Além disso, os executivos seniores muitas vezes relutam em permitir que artistas de ponta participem de esforços de mudança porque o trabalho regular pode ser prejudicado.

Mas como o sucesso dos programas de Gestão da mudança depende da qualidade das equipes, as empresas precisam liberar a melhor equipe, assegurando ao mesmo tempo que as operações do dia-a-dia não fraquejam. Em empresas que conseguiram implementar programas de Gestão da mudança, descobrimos que os funcionários se esforçam para garantir que o trabalho diário seja feito.

Como as equipes de projeto lidam com uma ampla gama de atividades, recursos, pressões, estímulos externos e obstáculos imprevistos, elas devem ser coesas e bem conduzidas. Não é suficiente que os executivos seniores perguntem às pessoas no bebedouro se a equipe do projeto está indo bem; eles devem esclarecer os papéis, compromissos e responsabilidades dos membros. Eles devem escolher o líder da equipe e, mais importante, elaborar a composição da equipe.

Patrocinadores executivos inteligentes são muito inclusivos ao escolher equipes. Eles identificam talentos solicitando nomes de colegas importantes, incluindo gerentes de recursos humanos; circulando critérios que eles elaboraram; e procurando por melhores desempenhos em todas as funções. Enquanto aceitam voluntários, eles tomam cuidado para não escolher apenas os defensores da iniciativa de Gestão da mudança.

Os altos executivos entrevistam pessoalmente as pessoas para que possam construir o portfólio certo de habilidades, conhecimento e redes sociais. Eles também decidem se os membros potenciais da equipe devem dedicar todo o seu tempo ao projeto; se não, eles devem pedir que aloquem dias ou horários específicos do dia para a iniciativa. A alta gerência torna públicos os parâmetros sobre os quais avaliará o desempenho da equipe e como essa avaliação se encaixa no processo de avaliação regular da empresa.

Os executivos muitas vezes cometem o erro de supor que, porque alguém é um gerente bom e bem-parecido, ele ou ela também será um líder de equipe decente. Isso parece razoável, mas gerentes eficazes do status quo não são necessariamente bons em mudar as organizações. Geralmente, bons líderes de equipe têm habilidades de resolução de problemas, são orientados a resultados, são metódicos em sua abordagem, mas toleram ambiguidade, são experientes em termos organizacionais, estão dispostos a aceitar a responsabilidade por decisões e, apesar de altamente motivados, não desejam o centro das atenções.

Um CEO que liderou com sucesso dois grandes projetos de transformação nos últimos dez anos usou esses seis critérios para questionar executivos seniores sobre o calibre de nomeados para as equipes de projeto. A equipe de gerenciamento superior rejeitou um em cada três candidatos, em média, antes de finalizar as equipes.

Como o comprometimento afeta a gestão da mudança?

As empresas devem aumentar o compromisso de dois grupos diferentes de pessoas se quiserem que os projetos de Gestão da mudançacriem raízes: eles devem obter apoio visível dos executivos mais influentes (chamados C1), que não são necessariamente aqueles com os principais títulos. E eles devem levar em conta o entusiasmo - ou muitas vezes a falta deles - das pessoas que precisam lidar com os novos sistemas, processos ou formas de trabalhar (C2).

O comprometimento de alto nível é vital para engendrar o comprometimento daqueles que estão na face do projeto. Se os funcionários não perceberem que a liderança da empresa está apoiando um projeto, é improvável que mudem. Nenhuma quantidade de suporte de nível superior é demais. Em 1999, o CEO de uma empresa de produtos de consumo, disse que estava fazendo muito mais do que o necessário para demonstrar seu apoio a um projeto incômodo.

Quando se conversou com os gerentes de linha, eles disseram que o CEO havia estendido muito pouco apoio ao projeto. Eles achavam que se ele quisesse que o projeto tivesse sucesso, ele teria que apoiá-lo mais visivelmente! Uma regra prática: quando você acha que está falando de uma iniciativa de Gestão da mudança pelo menos três vezes mais do que precisa, seus gerentes sentirão que você está apoiando a transformação.

Às vezes, os executivos seniores relutam em apoiar iniciativas. Isso é compreensível; eles estão sempre trazendo mudanças que podem afetar negativamente os empregos e a vida dos funcionários. No entanto, se os executivos seniores não comunicam a necessidade de Gestão da mudança e o que isso significa para os funcionários, eles colocam em risco o sucesso de seus projetos.

Em uma firma de serviços financeiros, o comprometimento da alta administração com um programa que melhorasse os tempos de ciclo, reduzisse os erros e reduzisse os custos foi baixo porque acarretava demissões. Executivos de alto escalão achavam desagradável falar sobre demissões em uma organização que se orgulhava de ser um lugar onde pessoas boas poderiam encontrar emprego vitalício.

No entanto, o CEO percebeu que precisava resolver os problemas espinhosos em torno das demissões para que o projeto fosse implementado dentro do cronograma. Ele contratou um veterano da empresa para organizar uma série de discursos e reuniões, a fim de fornecer explicações consistentes para as demissões, o cronograma, as consequências para a segurança no emprego e assim por diante. Ele também nomeou um gerente geral respeitado para liderar o programa de Gestão da mudança. Essas ações garantiram aos funcionários que a organização enfrentaria as demissões de maneira profissional e humana.

As empresas frequentemente subestimam o papel que gerentes e funcionários desempenham nos esforços de transformação. Ao se comunicar com eles tarde ou inconsistentemente, os altos executivos acabam alienando as pessoas mais afetadas pelas Gestão da mudança. É surpreendente a frequência com que os executivos seniores acreditam que algo é bom para os funcionários como um coisa ruim, ou uma mensagem que os executivos seniores acham que é perfeitamente clara quando é mal interpretada.

Isso geralmente acontece quando executivos seniores articulam versões sutilmente diferentes de mensagens críticas. Por exemplo, em uma empresa que aplicou o framework DICE, as pontuações de um projeto mostraram um baixo grau de comprometimento da equipe. Acontece que esses funcionários ficaram confusos, até mesmo desconfiados, porque um gerente sênior havia dito: "As demissões não ocorrerão", enquanto outro dissera: "Não é esperado que ocorram."

As organizações também subestimam sua capacidade de obter apoio da equipe. Um simples esforço para alcançar os funcionários pode transformá-los em defensores de novas ideias. Por exemplo, na década de 1990, um grande produtor americano de energia não conseguiu o apoio de gerentes, supervisores e funcionários de nível médio para um programa de melhoria de produtividade.

Depois de tentar várias vezes, os altos executivos da empresa decidiram realizar uma série de conversas cara-a-cara com gerentes de nível médio em um último esforço para conquistá-los. As conversas concentraram-se nos objetivos do programa, seu impacto nos funcionários e porque a organização pode não conseguir sobreviver sem as mudanças. Em parte por causa da conversa direta, a iniciativa ganhou algum impulso. Isso permitiu que uma equipe de projeto demonstrasse uma série de vitórias rápidas, o que deu à iniciativa uma nova oportunidade de vida.

Como o esforço afeta a gestão da mudança?

Quando as empresas iniciam os esforços de transformação, elas frequentemente não percebem, ou sabem como lidar com o fato, que os funcionários já estão ocupados com suas responsabilidades cotidianas. De acordo com as tabelas de pessoal, as pessoas em muitas empresas trabalham mais de 80 horas por semana. Se, além das responsabilidades existentes, os gerentes de linha e a equipe tiverem que lidar com Gestão da mudança em seu trabalho ou nos sistemas que usam, eles resistirão.

As equipes de projeto devem calcular quanto trabalho os funcionários terão que fazer além de suas responsabilidades existentes para mudar para novos processos. Idealmente, a carga de trabalho de ninguém deve aumentar mais de 10%. Vá além disso, e a iniciativa provavelmente terá problemas. Os recursos ficarão sobrecarregados e comprometerão o programa de Gestão da mudança ou as operações normais.

O moral dos funcionários cairá e conflitos podem surgir entre as equipes e o pessoal da linha. Para minimizar os perigos, os gerentes de projeto devem usar uma métrica simples, como o aumento percentual no esforço dos funcionários que precisam lidar com as novas maneiras pelas quais devem contribuir. Eles também devem verificar se o esforço adicional exigido exigirá cargas de trabalho pesadas e se os funcionários provavelmente resistirão ao projeto, pois isso exigirá mais de seu tempo escasso.

As empresas devem decidir se tiram parte do trabalho regular dos funcionários que desempenharão papéis importantes no projeto de transformação. As empresas podem começar livrando esses funcionários de responsabilidades discricionárias ou não essenciais. Além disso, as empresas devem revisar todos os outros projetos no plano operacional e avaliar quais são críticos para o esforço de mudança.

Em uma empresa, o comitê diretor do projeto atrasou ou reestruturou 120 dos 250 subprojetos para que alguns gerentes de linha pudessem se concentrar em projetos prioritários. Outra forma de aliviar a pressão é que a empresa traga trabalhadores temporários, como gerentes aposentados, para realizar atividades de rotina ou terceirizar os processos atuais até a conclusão da mudança. Entregar trabalhos de rotina ou atrasar projetos é custoso e consome tempo.