Gestão da Rotina: Um Estudo de Caso

O que é gestão da rotina?

Você já deve ter ouvido o termo "gestão da rotina" diversas vezes e ficado intrigado com as pessoas que pregam o quão ela é importante. Com isso em mente, você deve ter pensado: gestão da rotina é algo óbvio. Todas as pessoas fazem a gestão de sua rotina, mas acredite, uma gestão da rotina ruim pode ser a causa de graves problemas em uma empresa, principalmente em épocas de crise em que qualquer deslize significa sair do lucro e entrar para o prejuízo.

Para esclarecer meu argumento, vou começar um caso que aconteceu recentemente em um de nossos projetos. Fomos chamados para ajudar uma empresa a consertar sua área comercial, pois esta estava com seus indicadores fora do controle estatístico de processo. Tal fato dificultava a vida de todos na empresa, pois não permitia que a área financeira fizesse uma boa previsão de faturamento mensal, levando-a a pagar juros pelos problemas com a previsão de fluxo de caixa.  E como resolver? Inicialmente, fizemos um diagnóstico.

Como começar a gestão da rotina?

Para começar a gerir sua rotina, sugiro que você mapeie seus processos. Para cada produto ou serviço que sua área ou empresa tem que entregar, faça um SIPOC, no qual estará listado os fornecedores, os insumos, as cinco principais atividades do processo, os produtos ou serviços e os clientes. Depois de listar os SIPOCs, você pode consolidá-los por meio da descrição do negócio. Qualquer um que assumir seu negócio conseguirá visualizar rapidamente todos os seus produtos, insumos, atividades principais e como você os mede. Tanto no SIPOC como na Descrição do Negócio, sugiro inserir seus indicadores.

E como inserir os indicadores? Comece pelos principais, que são os indicadores de resultado. Eles medirão se os seus produtos estão ou não atendendo às necessidades dos seus clientes. Depois, liste alguns indicadores de processo. Analise os cinco principais passos listados no SIPOC do seu processo e elabore três indicadores para medi-los. Estes serão seus indicadores de processo ou verificação. Se estes saírem da meta, seu indicador de resultado ou controle também sairá, mas se estiverem dentro dos patamares de variação corretos, os seus resultados também estarão. Por fim, sugiro criar alguns indicadores para medir seus insumos, garantindo que nada de errado esteja entrando no processo.

Como garantir a Gestão da Rotina?

Desse modo, a qualidade do seu resultado será garantida se você mantiver seus indicadores de processos e de insumos, dentro dos patamares estipulados. Para facilitar o acompanhamento desses indicadores, sugiro uma ferramenta elaborada na década de 30, pelo mestre Walter Shewhart: as Cartas de Controle. Por meio dela, você saberá quando agir para garantir o resultado desejado. Se algum dos seus indicadores de insumo ou de processo sair dos limites de controle de variação, você deverá agir. E como agir?

Para isso, Shewhart adaptou o método científico para a realidade das empresas por meio da criação do Ciclo do Conhecimento.  Foi esse ciclo que inspirou Deming a criar o PDSA. É por meio dele que você aprenderá o que fazer para que seus indicadores retornem ao patamar desejado.

Dessa forma, para garantir sua rotina, você deverá dominar seus processos, indicadores e o ciclo PDSA. Com essas três condições básicas satisfeitas, seu processo entregará o que o cliente deseja constantemente. Para aprender mais sobre o tema, faça o nosso curso de Green Belt e de Black Belt EaD ou presencial.

Como fazer o Mapeamento da Rotina?

Ao adentrar na área comercial, a primeira coisa que notei foi a falta da gestão à vista. Para conseguir alguns indicadores básicos, como volume de vendas, taxa de conversão, número de orçamentos entre outros, tínhamos que solicitar a um dos analistas de vendas que nos reportasse os dados. Não estava ao alcance de todos o placar que mostrava se estavam ou não perto da meta. Como gerir aquilo que não medimos? Se esses são os indicadores de rotina da área, precisam ser medidos e disponibilizados a todos de maneira fácil e clara.

Corrigida a questão dos indicadores, o diagnóstico nos levou ao mapeamento da rotina, ou seja, quais processos a área é responsável por fazer e como ela os executa? Aqui, mais problemas. O disparo de promoções não estava padrão e, pelo histórico, vimos que havia meses com três promoções e meses sem promoção alguma. Não havia uma rotina integrada da área de marketing com a área comercial para essa rotina.

Já nos envios de e-mail marketing, a gestão da rotina fazia-se ausente também. Tal qual as promoções, dependiam de esforços heroicos individuais ou de cobranças da direção para que saíssem. Não havia uma gestão da rotina bem fundamentada, na qual todos sabiam o que deveriam fazer e quando.

Quais os Compromissos da Gestão da Rotina?

Você poderá dizer que é realmente difícil lembrarmos de nossos compromissos de rotina, pois somos consumidos pelas coisas urgentes e projetos que nos são imputados. Concordo, mas lembro que há maneiras simples de mudarmos esse jogo, como por exemplo, utilizar o Google Calendar ou seu programa de e-mails para avisá-lo dos compromissos recorrentes que tem que entregar. Com isso, os responsáveis pelo processo não têm desculpas para esquecê-lo.

Após enxergarmos os pontos falhos da rotina, mergulhamos ainda mais e fomos entender qual era o processo de atendimento ao cliente, ou seja, como ele era atendido quando ligava para empresa ou ao solicitar um orçamento. Nesse momento, ficou evidente a causa raiz de alguns vendedores se destacarem mais.  O processo (script), pelo qual cada um atendia o cliente, não era uniforme. Também estava claro que cada vendedor tinha um produto preferido, que buscava ofertar mais ao cliente.

Como garantir a Padronização?

Além do atendimento, percebemos a falta de padronização em outras coisas, como os descontos praticados. Havia uma tabela de descontos, mas esta era contornada pelos vendedores na busca pelo aumento das vendas. Sempre que um potencial cliente batia o pé, a área comercial conseguia uma exceção, desvirtuando o entendimento sobre qual tabela praticar. Pagava menos quem chorava mais, algo péssimo sob o ponto de vista da lucratividade da empresa.

Por fim, não havia reuniões de rotina claras na área. A reunião de planejamento semanal ou de planejamento diário não era feita, nem tão pouco as reuniões de alinhamento com o marketing. Com isso, percebe-se que não havia gestão da rotina na área, além de que a equipe não sabia o que e quando fazer de maneira clara e sistemática e não discutia como alcançar a meta e quais mudanças chave deveria promover.

Na maior parte do tempo, quando confrontada com as demandas e resultados esperados, a equipe se limitava a reclamar. Precisamos melhorar nosso produto, pois ele não atende mais aos nossos potenciais clientes. Precisamos melhorar nosso telefone, pois com ele não conseguimos atender os clientes. Precisamos de mais ações de marketing, pois este não nos ajuda na geração de leads. Precisamos de x, de y, de z e até de w. A gestão vai ficando caótica e comandar uma equipe assim nos remete a grandes emoções. Não saber se estamos melhorando ou apenas surfando nas causas comuns de variação deixa qualquer gerente perdido e angustiado.

Gestão da Rotina: como implantar?

• Direção, objetivo e meta - Para onde a equipe deverá seguir? O que é sucesso e o que é fracasso para a equipe?
• Indicadores - Quais são os indicadores de resultados que devem ser controlados e quais os indicadores de processo (rotina) que devem ser continuamente verificados? Pode parecer algo a ser deixado em segundo plano, mas me preocupo demais com isso. São os indicadores de processo que nos mostrarão se a rotina está sendo cumprida de fato e serão os indicadores de resultados que nos dirão se cumpri-la nos faz bater a meta.
• Padronização dos processos - Quais são os processos pelo qual a área entregará os seus produtos? Quais produtos são esses? Quando deve ocorrer cada uma das coisas importantes? É com o LoP (Processograma) e com a programação das atividades e entregas que iniciamos a padronização dos processos. Depois da visão geral, recorra aos simples fluxogramas e, somente ao final, alcance os procedimentos operacionais à lá ISO. Tenha em mente que o objetivo dos documentos que contém os padrões é que sua equipe os entenda e consiga reproduzi-los. Este é o objetivo principal e não passar na auditoria.

Como garantir a rotina nas Reuniões?

• Reuniões - Por último, insira em sua gestão da rotina a padronização das reuniões de acompanhamento e planejamento. Como gerente, gosto de ver semanalmente os indicadores de verificação e saber o que aconteceu naquela semana. Isso permite que eu ajude minha equipe a alcançar os resultados, pois sei os problemas que os levaram a não implantar todas as ações planejadas. Uma vez por mês analiso nossos resultados. E, por meio de análises simples, consigo inferir qual indicador de verificação está a impactar nossos resultados, podendo concentrar-me em alterar indicadores específicos. Se não estamos atendendo clientes suficientes, preciso de ações que gerem mais leads, pois nutrindo meu processo de vendas com o número certo de oportunidades, garantirei que a máquina entregue o resultado que desejo. Além dessas, deve-se estipular quando a equipe se reúne para discutir os indicadores entre eles e quando se reúne com os processos fornecedores, para afinar a entrada dos insumos necessários.

Por meio dessas medidas simples, conseguimos retomar a rotina na área e alcançarmos resultados melhores e mais estáveis. É assim que as empresas deveriam começar sua saga na melhoria de seus resultados.