Estratégia Lean: Como implantar o Hoshin Kanri?

Como implantar o Hoshin Kanri?

Sabemos que a forma como você executa sua estratégia é influenciada por como você a desenvolve. É por isso que confiamos no processo de Planejamento Hoshin Kanri. Ele leva em conta a execução em todas as etapas do processo, fornecendo um método sistemático de planejamento estratégico e gerenciando o progresso para alcançar suas metas estratégicas.

Usamos o processo de Planejamento Hoshin de sete etapas em combinação com ferramentas de desenvolvimento de negócios e inovação. Este processo alinha seus objetivos estratégicos com os recursos específicos e planos de ação necessários para fazê-los acontecer. Por meio de um sistema de refinamento conhecido como “catchball”, toda a organização se envolve na entrega de uma combinação de desempenho inovador e gerenciamento diário.

Nestas etapas, trabalhamos para incorporar uma série de ferramentas de inovação e desenvolvimento de negócios que complementam o processo, incluindo o balanced scorecard, análise SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportunidades, ameaças) e ferramentas apresentadas no best-seller  The Innovator's Toolkit .

Etapa 1. Estabelecer Visão Organizacional

Qual é o estado atual em relação à sua visão, processos de planejamento de negócios e mecanismo de execução?

• Quais políticas e procedimentos já estão em vigor para criar e implantar objetivos?
• Qual é a estrutura organizacional e o sistema de gerenciamento diário?
• Quais são os planos atuais de longo prazo?
• Quais são as suas declarações atuais de visão e missão?

Etapa 2. Desenvolver Objetivos Inovadores

Objetivos inovadores são melhorias significativas que exigem que sua organização se estique e leve de três a cinco anos para ser alcançada. Para desenvolvê-las, aplicamos uma variedade de ferramentas para identificar oportunidades de crescimento, incluindo os  quatro quadrantes de crescimento , que é uma adaptação da Matriz Ansoff. Usando esse modelo, consideramos consumidores e não-consumidores - aqueles que atualmente usam seu produto ou serviço e aqueles que não estão a fim de delinear objetivos amplos em cada área.

Etapa 3. Desenvolver Objetivos Anuais

O que você precisa para alcançar este ano, a fim de alcançar esses objetivos inovadores de três a cinco anos? Por exemplo, se o objetivo inovador é “alcançar o tempo de fechamento líder da indústria”, então um objetivo anual pode ser “98% dos empréstimos fechados em 30 dias”.

KPIs cuidadosos

Os principais indicadores de desempenho ( KPIs ) fornecem os meios para acompanhar o progresso em direção às metas. Eles também têm uma capacidade considerável de conduzir comportamentos. Portanto, escolha os KPIs com cuidado. É essencial pensar se os KPIs selecionados conduzirão o comportamento desejado sem efeitos colaterais indesejados. Por exemplo, mais de uma empresa descobriu que uma busca obstinada da eficiência pode levar a consequências não intencionais, como estoques excessivos (lotes maiores significam menos trocas) e qualidade reduzida (uma pressão sutil “consertar depois” se arrasta para manter as linhas corrida).

Etapa 4. Implantar Objetivos Anuais

Como você transforma esses objetivos inovadores em metas e objetivos viáveis ​​no nível departamental? 

Primeiro, desenvolvemos prioridades de melhoria de alto nível e, em seguida, aplicamos métricas a elas. Em seguida, criamos metas de segundo e terceiro níveis específicas de negócios para melhorar esse empate diretamente nas prioridades de nível superior. Basicamente, estamos em cascata para criar um alinhamento completo em toda a organização. Cada nível desce em mais e mais detalhes para onde você está vendo o produto ou enviando-o. Esse alinhamento mantém as pessoas focadas e integra diferentes departamentos, garantindo que tudo em toda a empresa esteja alinhado aos objetivos estratégicos.

Possuir o objetivo

Todo objetivo deve ter um proprietário - um facilitador e um treinador que tenha as habilidades e a autoridade para enxergar com sucesso o objetivo até a conclusão.

• Como facilitador, o proprietário do objetivo removerá os bloqueios de estradas e suavizará o caminho para o progresso
• Como treinador, o dono da meta acompanhará o progresso e intercederá se as coisas saírem do rumo

A Matriz de Planejamento Hoshin , ou matriz X, captura os objetivos e as prioridades em cascata. Outras ferramentas, como planos de ação detalhados, relatórios de resumo e mapas de fluxo de valor VSM, também ajudam na identificação de oportunidades de melhoria e no gerenciamento do progresso em direção ao alcance de metas.

Passo 5. Implementar Objetivos Anuais

É aqui que as melhorias são executadas, usando a abordagem de solução de problemas mais apropriada. A metodologia de cinco etapas  para executar eventos Kaizen - SCORE (Selecionar, Esclarecer, Organizar, Executar, Avaliar) - fornece uma estrutura excelente para reunir as equipes para fazer melhorias. Além dos eventos SCORE, outras abordagens de solução de problemas podem incluir projetos de inovação, projetos de melhoria de capital, projetos Lean Six Sigma DMAIC e just-do-its.

Em nível departamental, gerentes de nível médio desenvolvem táticas que melhor atinjam as metas estabelecidas pela alta gerência. Um dos aspectos mais importantes deste processo é o “catchball”… um intercâmbio de ida e volta com a alta gerência para garantir que a estratégia e os objetivos sejam bem compreendidos, que haja forte alinhamento entre estratégia e tática e que os KPIs sejam significativos e apropriado.

As táticas podem mudar ao longo do cumprimento da estratégia; flexibilidade e adaptabilidade são características importantes do processo. Como resultado, é útil fazer revisões de progresso regulares (por exemplo, mensalmente), quando os resultados são avaliados e as táticas são recalibradas.

Etapa 6. Revisão Mensal

Quão bem sucedida é a organização em cumprir as entregas do plano de ação? Quais ações corretivas são necessárias para aqueles que estão por trás? Uma revisão mensal promove uma cultura de responsabilidade e ação, analisando o progresso em direção à realização de objetivos anuais de melhoria.

Passo 7. Revisão Anual

No final do ciclo anual, uma revisão completa dos objetivos do ano mostra o quão à frente ou atrás da organização está contra os objetivos declarados e que ajustes devem ser feitos no próximo ciclo.

A grande questão a ser feita sobre o software de planejamento da Hoshin

Se você está planejando Hoshin Kanri e está procurando um software para gerenciá-lo, primeiro precisa perguntar: Você precisa que seu software seja capaz de lidar com uma matriz Hoshin?

Uma matriz Hoshin é essencialmente um visual de uma página de seus objetivos, medidas e metas, programas de medida e itens de ação. Alguns softwares de planejamento estratégico podem lidar com os principais componentes do planejamento Hoshin - mas você precisa ter certeza de que pode estruturar seu planejamento Hoshin dentro do software que escolher.

Por exemplo, alguns softwares do Balanced Scorecard podem ser perfeitos para o seu planejamento Hoshin - mas outros podem ser muito rígidos ou estritamente estruturados em torno do BSC e não são flexíveis o suficiente para a maneira como você faz o seu planejamento Hoshin. Você deve procurar um software que atenda à sua abordagem de planejamento. Pode ser necessário um quadro de discussão para o catchball on-line, ou pode ser necessário apenas rastrear projetos e medidas que se alinham para atingir suas metas.

Pergunte-se: você precisa mesmo de um software para o Hoshin Kanri?

Planejamento Hoshin Kanri vs. Balanced Scorecard: semelhanças e diferenças

O Hoshin e o Balanced Scorecard (BSC) são excelentes modelos de planejamento estratégico com bastante sobreposição - mas enfatizam coisas diferentes. Aqui estão alguns:

• A criação dos principais objetivos é diferente. Enquanto o Hoshin tenta fazer com que você se concentre nos seus principais 3 a 5 principais objetivos - sejam eles quais forem - os objetivos do BSC são equilibrados em quatro perspectivas exclusivas: finanças, clientes, processos internos e recursos humanos. Em outras palavras, quando sua equipe reúne suas principais iniciativas usando o Hoshin, elas podem se concentrar em qualquer coisa - mas no Balanced Scorecard, elas seguirão uma ordem lógica.
• Ambos usam medidas de maneira efetiva. Isso significa que, seja com um processo de planejamento BSC ou Hoshin, você está definindo suas metas de alto nível e medindo seu progresso para alcançar essas metas. Se você está fazendo as duas coisas da maneira certa, está medindo adequadamente seus principais objetivos estratégicos.
• Execução estratégica é diferente. Enquanto o BSC se concentra em reuniões trimestrais ou mensais para execução, Hoshin acredita no gemba - ou estar no chão da fábrica - para que os gerentes realmente entendam as linhas de frente do negócio. Nada o impedirá de fazer as duas coisas, mas você pode ver um foco em um ou outro, dependendo de quais materiais você leu.
• Ambos exigem revisões e ajustes regulares, conforme necessário . Ambos os processos indicam que você deve revisar seus resultados regularmente (mensal e trimestralmente) com base no que você aprende sobre sua capacidade de executar a estratégia.

Em suma

Uma palavra de cautela rápida antes de começar: não crie uma abordagem híbrida para gerenciar sua estratégia. A combinação de uma abordagem de planejamento de parcial-Balanced-Scorecard, parcial-Hoshin Kanri certamente confundirá os membros de sua equipe e o afastará de suas metas. Você pode fazer adaptações, mas comece com o núcleo de uma dessas abordagens em mente.

Em outras palavras, há muitas abordagens para gerenciar e executar sua estratégia, mas é muito menos sobre qual delas você usa e muito mais sobre como selecionar uma e aderir a ela . Quando você se atém a uma abordagem, pode gerenciá-la melhor , medi-la e ter uma abordagem sistemática para executá-la 

É para todos

O Hoshin Kanri não é tão conhecido ou “popular” como algumas das outras ferramentas enxutas - mas é uma ferramenta extremamente valiosa. Embora se adapte mais naturalmente a uma cultura enxuta bem desenvolvida, em que a melhoria contínua está firmemente enraizada em todos os níveis de uma empresa, praticamente qualquer organização pode se beneficiar de seus princípios fundamentais:

• Planejamento estratégico visionário (enfocando as coisas que realmente importam)
• Catchball (construindo planos viáveis ​​por consenso)
• Medindo o progresso (selecionando cuidadosamente os KPIs que conduzirão o comportamento desejado)
• Fechando o loop (usando o acompanhamento regular para manter o progresso na trilha)

Benefícios de uma estrutura de gerenciamento Hoshin Kanri

Deve ser bastante óbvio que uma estrutura de gerenciamento achatada é benéfica para o Hoshin Kanri. Quanto menos níveis houver, mais fácil será reduzir as metas em cascata e diminuir o número de oportunidades para que a estratégia diminua por meio de sucessivas camadas de tradução. Menos camadas também significa uma tomada de decisão mais rápida.

Algumas organizações muito grandes têm estruturas de gerenciamento simples. Uma das mais conhecidas é a Nucor Steel, que tem aproximadamente 12.000 funcionários e apenas quatro camadas de gerenciamento entre o CEO e os funcionários de nível de linha. Na verdade, uma piada comum é que você pode ir de zelador para CEO da Nucor com apenas cinco promoções. Em contraste, uma empresa típica da Fortune 500 tem 8 a 10 camadas de gerenciamento.

Crie uma visão compartilhada

As pessoas têm melhor desempenho quando têm um propósito. Quando eles entendem não apenas o que fazer - mas porque é importante. Um dos benefícios do Hoshin Kanri é que ele pode ajudar a criar esse propósito; fornecendo foco e direcionamento para objetivos específicos e importantes.

Então, vale a pena colocar algum esforço na criação de uma visão compartilhada do plano estratégico (o estado futuro; o destino) e as táticas associadas (o caminho para chegar lá). Certifique-se de que o maior número possível de funcionários tenha a oportunidade de entender por que as metas estratégicas são importantes e como as táticas e os detalhes operacionais apóiam esses objetivos.