Como implantar o Lean na empresa? Como a liderança deve agir?

Qual é o papel da liderança na implantação do Lean?

Quando vemos algumas empresas propagandeando seus resultados Lean, logo pergunto: como o Lean mudou a liderança? Após perguntar, todos me encaram com ceticismo, mas tenho que perguntar, pois poucas empresas veem a conexão entre a liderança Lean e os resultados excepcionais da companhia. Eles geralmente observam a forma metódica como a empresa japonesa aborda tudo o que faz e logo chegam à conclusão de que o sistema técnico é a solução. Acontece que imitar os sistemas técnicos da Toyota sem entender sua fonte, tem se mostrado um exercício quase sempre inútil. É bom para tirar fotos do tipo antes e depois, mas para mudar a empresa de patamar não servem.

Embora sejam comuns, e impressionantes, os resultados obtidos com a adoção de alguma versão do Lean quase nunca são sustentáveis. Por quê? Porque ferramentas e eventos relâmpagos não forjam a liderança necessária para orientar e sustentar uma considerável mudança de processo no âmbito da cultura inexistente em cada empresa.

Como disseminar a cultura Lean?

Calma. Não quero dizer que o Lean não funciona. Claro que sim, e as provas estão por toda parte. Mas muito deles são descritos como melhorias pontuais , sem vínculo com um conjunto mais amplo de metas de negócios. A abordagem pontual padrão consiste em implementar, em caráter experimental, um processo em foco da companhia. No caso do Lean, o foco pode ver o lead time de produção cair 2 dias, ou os custos reduzirem mais de 20%. Todos comemoram e então, partem para o próximo projeto.

Com o passar do tempo, torna-se evidente que não há como transferir facilmente essas melhorias pontuais para outros setores da organização. Pior ainda, elas não são sequer sustentáveis. Sem o monitoramento constante de gerentes e funcionários, sem uma liderança lean, o retrocesso é comum e rápido, com aqueles três dias passando a quatro, e logo a quatro e meio.

O retrocesso é análogo aos meses de disciplina, dieta e renúncia de que uma pessoa precisa para perder 9 ou 10 quilos, que tão facilmente são recuperados em uma semana de férias cheia de coquetéis extravagantes e algumas delícias cremosas em um bom resort.

Por que eventos kaizen não são equivalentes ao Lean?

Como as pessoas da dieta, grande parte das empresas que se tornam Lean ilude-se pensando que o esforço para a mudança é um exercício temporário; basta à companhia comer menos e fazer mais exercícios por um determinado período. O que elas não entendem é que, para permanecer Lean, a empresa, como qualquer pessoa, precisa viver Lean... para sempre.

Você deve alterar o metabolismo da organização, até mesmo reestruturar o seu DNA. Isso não pode ser feito simplesmente mudando um processo, implementando uma metodologia ou comandando um programa de mudanças. Uma mudança sistêmica real precisa acontecer no coração da companhia, em seus funcionários. E, o que é ainda mais necessário, precisa ser incorporada pelos líderes da empresa. Adotar o Modelo Toyota de liderança e estilo de trabalho é como mudar o seu estilo de vida, não fazer uma dieta motivada por um programa de TV.

Como trabalham os líderes na Toyota?

Os líderes e o modelo de liderança cultivado pela Toyota são os indutores fundamentais do bem-sucedido engajamento dos integrantes das equipes por toda a organização. O Sistema Toyota de Produção é a consequência desse engajamento, não a causa.

O líderes Toyota batalham pela implementação de melhorias contínuas em cada aspecto do negócio, e atingi-las exige que todos, da alta gerência aos chefes de pequenos grupos de trabalho no chão de fábrica, trabalhem em conjunto. Isso requer que a liderança Lean seja consistente por um período prolongando, em cada divisão e em cada posição gerencial, de cima até embaixo, na estrutura.

Então, quais são os 7 hábitos da liderança Lean?

• Ir ao Gemba - isso não é apenas uma caminhada e uma conversa uma vez ao ano. O valor é criado no piso da fábrica e, portanto, os líderes de fabricação (e líderes em qualquer setor) precisam passar tempo com seus funcionários da linha de frente todos os dias. Isso significa ter tempo para observar o processo e fornecer feedback construtivo sobre o que você observa.


• Entender o Desempenho - o objetivo dos controles visuais e gerenciamento visual é enxergar o status da produção e ressaltar anormalidades. No entanto, isso só é eficaz se os líderes percebem essas anormalidades. Se você passar e ignorar, por exemplo, uma faixa FIFO transbordante, equipamentos que não estão na posição correta, um grande estoque de produtos defeituosos ou locais vazios do kanban, você está enviando uma mensagem para o seu pessoal de que essas questões não são importantes. Seu povo responderá ao que você vê como importante e, portanto, ignorando coisas que não estão corretas (nós a chamamos de "aceitação passiva"), você irá prejudicar fatalmente seu sistema de produção.


• Pergunte Porquê Cinco vezes - como líderes e gerentes, muitas vezes temos nosso papel para direcionar e controlar. No artigo HBR, "Learning to Lead at Toyota", Stephen Spear explica que, os líderes da Toyota, veem seus papéis como treinadores, ensinando suas equipes a "observar e experimentar para melhorar o processo". Para fazer isso, é importante concentrar-se em fazer perguntas ao invés de dar ordens. No entanto, quando você pergunta "por que", esteja preparado para ir além da resposta superficial ("o operador cometeu um erro") para chegar à causa raiz. Ao fazer isso, você aprende as oportunidades reais em seu negócio, mas, o mais importante, você ensina o membro da sua equipe a ir além do óbvio e a procurar a causa raiz dos problemas.


• Reúna-se todos os dias - Na minha experiência como líder de fabricação, descobri que não havia substituto para a comunicação estruturada regular com sua equipe. Recomendamos que cada líder se encontre com sua equipe (reports diretos) todos os dias. Isso oferece uma oportunidade para revisar o desempenho, planejar para o próximo dia e resolver problemas. Esta reunião precisa ser estruturada com uma agenda, ocorrer no mesmo horário todos os dias e não levar mais de 10 minutos. Geralmente, sugerimos que esta reunião ocorra em torno do painel de gerenciamento visual das equipes.


• Demonstrar trabalho padrão - não pensamos que os gerentes possam quebrar o dia em blocos e estruturar o dia na forma como uma tarefa operacional padronizada. No entanto, para tarefas de rotina, os líderes precisam demonstrar um processo padrão. Pode ser uma maneira padrão de executar reuniões, uma abordagem padrão para uma caminhada Gemba, ou uso de 5S em seu escritório. As pessoas seguem o exemplo de seus líderes, então, se você quer que seu pessoal siga um processo padronizado, então você precisa fazer isso sozinho.


• Pense em fluxos de valor - uma chave do pensamento lean é a ideia de um fluxo de valor. Isso significa ver a organização como o cliente vê, como uma sequência de processos de adição de valor entregando um produto ou serviço ao cliente. Se você quer realmente gerar melhorias por meio de seus fluxos de valor, então você realmente precisa se certificar de que sua estrutura organizacional, suas métricas de negócios e seu foco pessoal sejam consistentes com isso. Muitas vezes, como gerentes, nos concentramos na necessidade de "manter a máquina grande em execução". Muitas vezes isso leva à superprodução. Em vez disso, precisamos estar focando a equipe no tempo de reunião e se a máquina grande conheceu o tempo de takt, então é melhor detê-lo e redistribuir o trabalho em outro lugar.


• "Mostre-me um A3". Espere que todas as principais iniciativas de projetos, atualizações sejam apresentadas em um único documento. Esta é uma ótima ferramenta para encorajar sua equipe a se concentrar no que é importante ao invés de apresentar "PowerPoint Lidcho" ou um relatório de 100 páginas que ninguém lê. No entanto, se você espera que as pessoas se comuniquem com você em A3s, também esteja preparado para comunicar seus próprios projetos e estratégias no formato A3.

Em outras palavras, este tipo de liderança jamais será proporcionado por uns poucos expoentes dotados de extraordinária habilidade ou carisma irresistível. Não se trata do tipo de liderança que você pode comprar e ligar na tomada. É este tipo de liderança, o fator chave para o sucesso da Toyota. Abordados no White Belt, Green Belt e Black Belt, além do Lean do PMP.