O que Liker falou sobre as empresas do Lean por modismo?

Por que a Ford não tornou-se Lean na década de 80?

Na década de 1980, a fabricação enxuta era muito menos conhecida. E havia um grande contraste entre a Toyota e os fabricantes ocidentais. Mas todos se perguntam: qual era esse contraste? O guru Jefrey Liker escreveu brilhantemente sobre esse assunto. Por isso, para complementar os assuntos tratados em nosso curso de Lean, de Green Belt e de Black Belt, trazemos a opinião.

Segundo Jefrey Liker, em meados da década de 1990, ele foi ajudar a Ford Motor Company a desenvolver o sistema de produção da Ford, que foi em grande parte baseado no sistema de produção da Toyota. A Ford queria saber tudo o que poderia saber sobre a Toyota. E essa foi uma ótima oportunidade, porque muitas das ideias fundamentais para o sistema de produção Toyota vieram do sistema de produção original de Henry Ford - seus escritos e filosofias, bem como as visitas da Toyota à Ford nos anos 30 e 40.

Teria sido uma boa ideia se a Ford estivesse presa ao seu objetivo de aprender com a Toyota, mas, em vez disso, uma empresa de consultoria de gerenciamento convenceu os executivos da Ford de que a empresa precisava saltar a Toyota. O campo era: "Se nós simplesmente copiarmos a Toyota, só podemos ser tão bons quanto a Toyota, mas estamos tentando competir e ser melhor do que a Toyota”.

E o que a ideia de pular etapas causou na Ford?

Isso facilitou a Ford ignorar alguns dos pensamentos e design que levaram ao sucesso que estava tentando imitar.

Um exemplo de como isso aconteceu foi no processo de pintura. Para qualquer fabricante de automóveis, quase todos os carros que vem "sem pintura", como eles chamam, são defeituosos e devem ser reformulados. Geralmente há um processo separado após a pintura para reparar a pintura e pulverizar os defeitos.

No caso da Toyota, ele mantém um excesso relativamente pequeno de talvez 30 ou 40 carros de todas as cores de tinta. Os carros que saem da pintura sem defeitos podem ser movidos para o processo de montagem final enquanto os outros podem entrar lá posteriormente, após o reparo da pintura.

E os carros sobressalentes podem ser usados para retirar a folga se um carro de certa cor for necessário imediatamente. Então, à medida que os carros desembarcam na linha de montagem, a Toyota pode enviar um sinal aos seus fornecedores dizendo: "Nós temos esse carro vermelho, e eles terão essas opções e esse tipo de assento. Fornecedor de assentos, faça-nos este conjunto de assentos e envie os assentos nesta sequência. "O fornecedor do assento possui então três horas para construir os assentos para esse carro e entregá-los à linha de montagem.

A visão da Ford era que não é realista que os fornecedores construam e enviem algo em três horas. Eles precisam de mais tempo de planejamento. Então, sua ideia, além do que a Toyota fez, foi bloquear o sequenciamento da montagem por 10 dias e depois poder contar aos fornecedores: "Na próxima terça-feira, precisaremos desse tipo de assentos ou painéis exatamente nesta sequência." Ao fazer isso, no entanto, a Ford precisava de um estoque muito maior de carros extras e de uma planta maior com armazenamento e recuperação automatizados para guardar esse inventário.

Quando a Ford finalmente implementou este sistema - depois de levar dois anos para construir os armazéns - a ineficiência era óbvia, assim como a impossibilidade de montagem da sequência por mais de uma semana de antecedência. Andava-se na linha em algumas das fábricas de montagem da Ford e via-se um enorme compartimento com várias centenas de tapetes. Perguntava-se sobre isso, e ouvia-se, segundo Liker: "Oh, esses são os tapetes que estavam fora de ordem. Quando um tapete entra, se não é o caminho certo para o carro, nós o jogamos na lata. "

E por que isso acontece?

Muitas razões: planejamos construir este carro, mas a sequência foi interrompida porque faltava uma parte ou o carro estava com defeito. E então tivemos que substituir esse carro por outros carros com diferentes especificações para manter nosso plano de montagem.

Simplificando, um carro pode ser agendado hoje para conclusão na próxima sexta-feira, dentro de sete dias. A Ford está predizendo e assumindo que sabe o que vai acontecer na próxima sexta-feira e, quando as circunstâncias não cooperarem, os tapetes - e quem sabe quantos outros itens - simplesmente são jogados de lado.

Por que a Ford não mudava sua postura?

Segundo Liker, porque já estava bloqueado com seus investimentos, e mais importante, trancado em sua maneira de pensar.

A maioria das empresas segundo ele, em Detroit e em outros lugares, tem uma abordagem baseada em um paradigma determinista: eles querem controlar todas as fases do futuro. Mas a abordagem da Toyota era um paradigma adaptativo e dinâmico, que poderia ser resumido como: "Não sabemos o que vai acontecer mais de três horas a partir de agora, mas nos sentimos bastante confortáveis sabendo o que acontecerá nesse período. Temos disciplina suficiente em nosso sistema que sabemos em três horas que este carro específico será feito, e vamos precisar desse assento ".

Um "especialista" ocidental é capaz de acreditar que, se você conseguir pessoas suficientes em uma sala com algum conhecimento do sistema de produção da Toyota e eles apenas usarem sua imaginação, eles vão encontrar algo melhor do que o que a Toyota projetou e refinou em mais de seis décadas.

Mas isso não é exato. O caminho de Toyota está enraizado nas atitudes de seus colaboradores. Eles não são apenas treinados, mas habituados a enfrentar problemas por meio da observação e experimentação. Eles sabem como entender a situação atual, criar uma visão e traçar um curso passo a passo para essa visão, reconhecendo a necessidade de ajustes ao longo do caminho. O sistema Toyota, em outras palavras, é uma mentalidade enraizada em praticidade e realismo.

Maturidade e Patrimônio Líquido

No entanto, nos últimos anos, mais empresas tentaram assumir a mentalidade adaptativa. Em seus livros, Liker fala sobre os passos complexos, diligentes e cuidadosos necessários para implementar um sistema parecido com Toyota.

Segundo ele, não é fácil de determinar para qualquer empresa, se ela conseguiu adotar a cultura Toyota em um curto período de tempo, e mesmo em alguns anos. Como é preciso muitos anos de esforço contínuo para criar uma organização enxuta, também leva muito tempo para ter certeza de que a fabricação enxuta como conceito realmente entrou no DNA da empresa.

Muitas empresas que começaram na jornada Lean recentemente fizeram muito bem. Mas meu ceticismo surge quando você os compara com a Toyota. E é realmente uma questão de maturidade e estágios. Jefrey esteve em pelo menos 20 empresas em 2007, onde os líderes diziam a mesma coisa: "Começamos um projeto amplo e obtivemos retornos incríveis, como uma redução de 90% no inventário. Reduzimos os custos globais em 20%, e dobramos a produtividade. Esse tipo de histórias é muito comum.

E é um verdadeiro despertar, porque parte da implicação de melhorar do ponto A ao ponto B é que você percebe o ponto ruim A: quão ruins foram as coisas para grande parte da história da empresa e com que rapidez eles avançaram. Então, as pessoas começam a perguntar a si mesmas: como podemos ter deixado isso acontecer por 40 anos.

Como Liker defende o aprendizado Lean?

O próximo passo lógico seria que os executivos da empresa perguntem: o que mais estamos perdendo? O que mais devemos melhorar? Nesse ponto, não acho apropriado fazer a pergunta. Eles chegaram ao nível da Toyota? A Toyota tem 60 anos nessa maratona. E essas empresas estão nisso por cinco anos. A questão mais interessante é: eles estão no caminho do progresso contínuo? Ou eles correm o risco de cair para trás ou desistir completamente?

E em muitos casos, estão em perigo. Por exemplo, uma empresa chamada Wiremold era, há meia dúzia de anos, sustentada extensivamente como um exemplar Lean. Há um livro de Bob Emiliani, Better Thinking, Better Results, que detalha como a Wiremold começou a implementar lean no chão de fábrica, e posteriormente, englobando a cadeia de suprimentos, a tecnologia de informação, enfim, toda empresa. O que ele descreveu aconteceu ao longo de um período de 10 anos.

Ele colocou esta empresa em um alto nível de excelência, mais alto do que muitas pessoas esperariam. Os executivos da Wiremold que lideraram esse esforço eram americanos que haviam ido ao Japão, aprenderam com a Toyota e ficaram apaixonados pelo Lean. Em pouco tempo, a Wiremold estava comprando outras empresas, transformando-as, convertendo-as em Lean e transformando-as de perdedores de dinheiro em empresas lucrativas.

O Lean na Wiremold se manteve?

Depois que a primeira edição do livro foi publicada, a Wiremold fez tão bem que foi comprada por um conglomerado francês, Legrand, que procedeu a livrar-se de todos os gerentes existentes e trazer sua própria equipe. Os gerentes que foram deixados ir eram os líderes Lean que haviam trazido a empresa para esse ponto. Os novos gerentes não tinham nenhuma compreensão real do Lean. Como resultado, Legrand basicamente destruiu muito do que foi construído. Levou apenas alguns anos. E agora, você achará que o Wiremold está tentando revigorar o esforço Lean, porque seu desempenho sofreu. Mas é improvável que isso seja realizado.

A Wiremold originalmente era uma empresa privada, de propriedade familiar. A empresa ainda pode ser um exemplo se o grupo de propriedade tivesse de alguma forma sido mantido no acordo de equidade de tal forma que a família não desistisse do controle total. Isso poderia ter sido o resultado se os proprietários tivessem avaliado a empresa o suficiente para dizer: "Nós vamos ser muito exigentes sobre para quem vendemos isso. E quando vendermos, haverá que ter certos acordos. "Mas isso não aconteceu. Uma vantagem da Toyota estar no Japão é que é muito mais natural manter essa participação família do keiretsu [um grupo de empresas afiliadas].

A história de Wiremold é típica?

A única constante no gerenciamento enxertado é que é preciso uma filosofia de liderança consistente, que não muda mesmo que a liderança muda, para o sucesso a longo prazo. E uma filosofia de liderança consistente é a coisa mais difícil de garantir em empresas que se entregam tão frequentemente quanto as empresas ocidentais e que têm uma orientação tão curta quanto a seus retornos.

Assim, há pessoas no mundo Lean que estão pedindo diferentes modelos de participação acionária. Os modelos mais comuns - construir uma empresa e, uma vez que é bem-sucedido, levá-la a público ou vendê-lo para um proprietário de private equity que está interessado em lançá-la de forma relativamente rápida - são uma maldição para o desenvolvimento de sistemas Lean. Em uma empresa que se beneficia de sistemas Lean, uma coisa que o gerenciamento pode fazer, embora possa ser difícil, é recusar-se a capitular e, em vez disso, denfender para proprietários de private equity o verdadeiro valor de manter a filosofia de gerenciamento e líderes crescentes de dentro.

As empresas realmente grandes, como a Boeing, que são negociadas publicamente, mas têm uma liderança sênior com muito poder, não precisam pensar em curto prazo porque têm pedidos nos próximos 10 ou 15 anos. Esses tipos de empresas às vezes podem manter a filosofia Lean de forma bastante consistente. A Boeing não é perfeita e teve seus altos e baixos, mas sempre saiu de tempos difíceis ainda apoiando a filosofia Lean e continuando a trabalhar nela.

A Boeing não corre o risco de ser comprada. Eles são muito grandes. Como resultado, eles conseguiram ser bastante persistentes sobre o Lean por muitos anos. Na Alcoa, o ex-CEO [e o ex-secretário do Tesouro dos Estados Unidos] Paul O'Neill ajudou a liderar a implantação do Lean, que continuou lá mesmo depois dele sair. O sistema empresarial da Alcoa tornou-se, em grande medida, a sua filosofia de gestão.

Pode-se comparar a Alcoa, a Boeing ou outras empresas que tiveram sucesso no longo prazo com a Toyota, e isso representa um padrão realmente alto. Mas também pode-se dizer que, quando essas empresas enfrentam dificuldades financeiras a curto prazo, muitas vezes abandonam seus próprios princípios Lean - e acabam indo para trás.

Os gerentes dessas empresas descreveram desta forma: "Por um tempo, foi ótimo e tudo foi Lean e" faça o correto "e" reduza o tempo de liderança "e" trabalhe com as pessoas ". E então, algo ruim aconteceu e de repente tudo se tornou "Qual é o resultado final" e "Qual é o retorno no curto prazo deste projeto Lean?". Então, mesmo nas melhores empresas ocidentais, você vê uma variação muito maior ao longo do tempo e muito mais começa-para do que na Toyota.