Método: o que é método e como aplicar no seu trabalho?
A palavra método: todo estudante deve ter ouvido falar do método científico e suas origens, além do belíssimo livro de Descartes “Discurso do Método”. Mas pergunto: você já o leu? Pois apesar da ampla divulgação que o livro tem, só o li, aos 28 anos. Uma pena, certamente, pois é um livro incrível, no sentido de quão verdadeiro é o discurso dele. Ouso afirmar que muito do seu discurso é extremamente atual, se fizemos alguns ajustes para contemporizá-lo.
Na primeira parte, Descartes abre com um comentário incrível sobre o bom-senso. Ele diz que esta é a coisa do mundo melhor partilhada, pois cada um pensa estar tão bem provido dele, que mesmo os mais difíceis de contentar em qualquer outra coisa não costumam deseja-lo tê-lo mais do que o têm.
Ele continua afirmando que não é verossímil que todos se enganem nesse ponto: antes, isso mostra a capacidade de bem-julgar, e distinguir o verdadeiro do falso, que é propriamente o que se chama o bom-senso ou a razão. Depois, afirma que por isso, parece naturalmente igual em todos os homens; e, assim, que a diversidade de nossas opiniões não se deve a uns serem mais racionais que os outros, mas apenas a que conduzimos nossos pensamentos por vias diversas e não consideramos as mesmas coisas.
Para finalizar o ponto, ele diz que nunca presumiu ser nada mais perfeito que os do comum, confessando desejar ser melhor em vários pontos, como alguns que ele conhecera e admirava. Diante de tal colocação, pergunto: você tem bom-senso? Ou melhor, dá para julgarmos as coisas a partir do bom-senso?
Qual é a importância da experiência no método?
Depois das experiências adquirida nos anos vividos e, desta poderosa reflexão de Descartes, fica claro que não, correto? Quando alguém vem dar-me uma opinião sobre algo, penso que devo ser respeitoso e ouvi-la, mas para implantá-la, é necessário algo a mais do que o bom-senso. Quantas reuniões você já não ouviu alguém lançar mão da frase: “Mas tem ele que ter bom-senso, pois está claro que precisar mudar “x” ou “y”! ”. Eu já ouvi diversas vezes, mas se formos conversar com o líder, o qual foi solicitado a ter bom-senso, ouviríamos que a equipe que deveria tê-lo. E assim, a coisa costuma arrastar-se por longos períodos sem alguma solução que não seja “um faz e os outros reclamam”. Mas o que fazer?
Se você for como eu e gostar de buscar por saídas, deve ter se deparado com uma enorme quantidade promessas milagrosas por aí, concorda? Mentiras reconfortantes vendem bem e, sendo assim, são produzidas em grande escala. Vão lhe oferecer inúmeras ferramentas e sessões de acompanhamento para você mudar tudo para melhor. Trilhas do sucesso e uma quantidade enorme de bobagens que não fazem sentido algum do ponto de vista do método científico, que obtém conhecimento por meio de fatos e dados. Mas, o falam que o fato de você ter bom-senso ao tomar decisões da sua vida, vai leva-lo ao sucesso.
Apostila de Mapeamento de Processos
Quais os cuidados para aplicar o método?
Gente, peço por meio deste artigo que tenham cuidado. Quando forem apresentados à um fórmula mágica, perguntem qual é a fonte. Se, o interlocutor informar que são “estudos revelam” ou “bom-senso”, caia fora. O cara não faz isto por mal, pois Descartes deixa claro que todos acreditam mesmo, na questão do bom-senso. E, estudos devem ser referenciados de maneira que você possa ir ao Google e encontrar o estudo, para ler e validar se o método foi utilizado. Salvo isto, são altas as chances de haver problemas.
Por isto, troque suas verdades herdadas por conhecimento novo, adquirido por meio do método científico que nós aplicamos nas empresas por meio do PDSA do Deming. O mestre Deming, conseguiu estruturar de uma maneira prática e fácil todo o poder do método científico a todos.
Quantas vezes, assim como Descartes, você não confundiu um pouco de cobre e vidro com ouro e diamantes? Enganar-se, mesmo com método, pode lhe ocorrer algumas vezes. Sei o quanto estamos sujeitos a nos equivocar naquilo que nos toca, e também o quanto devemos suspeitar dos julgamos de nossos amigos estão a nosso favor, dizia Descartes. E, não deve ser difícil encontrarmos exemplos em nossa memória de vezes que nos enganamos por ouvir falsos profetas.
De onde vem o método?
“Fábulas fazem imaginar como possíveis acontecimentos que não o são; e mesmos as histórias mais fiéis, se não alteram nem aumentar o valor das coisas para torná-las mais dignas de serem lidas, pelo menos omitem quase sempre as mais baixas e menos ilustres circunstâncias; do que resulta que o resto não se mostra tal como é. E os que regulam seus costumes pelos exemplos tirados dessas fábulas estão sujeitos a cair nas extravagâncias dos paladinos de nossos romances, e a conceber projetos que vão além de suas forças. “ Descartes
Em nossos treinamentos e certificações, tanto no Green Belt, Black Belt como no Lean, Excel e Liderança, buscamos fatos e dados. Por mais, que algumas opiniões tentem nos fazer mais flexíveis, não o somos. Aqui, tudo que lhe é ensinado tem por objetivo o método que irá valer-se de dados e fatos para explicar como as coisas funcionam agora. Assim como não tomar manga com leite nos parece ridículo agora, fazia parte do bom-senso dos meus antepassados. E chinelo de cabeça para baixo? Era alta a probabilidade de morrer a mãe. Mas, um Green Belt analisaria isto por meio de um Regressão que mostraria que morte de mãe e chinelo virado para baixo, não possui correlação.
O que é o Saber Profundo de Deming?
Deming: Muito se tem discutido sobre inovação nas empresas, e é crescente número de planos de bonificação de funcionários que contribuem com ideias inovadoras. Sabe-se também que a resposta a este incentivo é extrema: muitos não se arriscam a dar nenhuma sugestão, enquanto poucos se destacam apresentando inúmeras ideias. Partindo dessa premissa, seria então possível identificar um tipo de conhecimento que aumente a habilidade para fazer melhorias?
Conhecer especificamente um assunto é essencial para propor mudanças que resultam em melhorias, mas, segundo W.Edwards Deming, o “Conhecimento Profundo” também deve ser considerado. De acordo com esta teoria, tal habilidade é aumentada com combinação do conhecimento específico e do método, usados de maneira criativa. Deming descreve o conhecimento profundo em quatro partes inter-relacionadas: visão sistêmica, entendimento da variação, construção do conhecimento e o lado humano da mudança.
Buscar a máxima eficiência por setores em uma organização é na maioria das vezes um grande erro. Desempenhos individuais provocam conflitos de interesses e o desempenho global geralmente é prejudicado. A visão sistêmica orquestra os esforços de todos os componentes na realização de um único objetivo, favorece a identificação de gargalos, locais de grande potencial de melhoria, e ainda permite perder localmente em favorecimento do resultado final. Desta forma, ao propor mudança em um setor específico, deve-se avaliar o impacto nos demais, e se haverá contribuição para a missão da empresa.
Entender quais são as variações inerentes e previsíveis dos processos permite tomadas de decisões assertivas. Se gasta muita energia discutindo planos de ações pontuais para problemas sistêmicos, ou ignorando causas especiais, que merecem atenção. Esta parte do conhecimento profundo é fundamental no planejamento estratégico.
O aprendizado por erro só ocorre quando existe uma predição, ou seja, quando há uma teoria que ao ser testada apresentou um resultado diferente do esperado. Participantes de um esforço de melhoria fundamentam suas predições ao expor essas teorias. Essas hipóteses irão ajudá-los a projetar testes para validá-las. Se Se Quando não há estudo habilidade de construir conhecimento por meio de mudanças e da mensuração. Tudo isto e muito mais, você vê nos cursos de Green Belt e Black Belt da FM2S.
Por que o método supera o bla-bla-bla?
No artigo de hoje vamos tratar de um tema que apesar de velho, anda muito na moda na época do Facebook e Linkedin. Deming, em seu livro “Saia da Crise” já tratava deste assunto com o seu décimo ponto. Ei-lo: Abolir a utilização de slogans, exortações e metas junto à força de trabalho.
Hoje, vejo todo dia no Facebook, inúmeros post fazendo exatamente isto. O que não falta são fotos de desafios com frases de motivacionais de quinta categoria. Fala-se que somente o forte faz isto, o fraco faz aquilo, que o sonho é isto, que você deve lutar. Todo este bla bla bla é complementado por frases pinçadas de discursos ou fala de pessoas famosas e utilizadas totalmente fora do contexto. Tenho uma opinião muito próxima a do Deming. Isto não surte efeito nenhum.
O que Deming fala sobre o método?
Para explicar meu ponto, vou transcrever um trecho do livro do Deming: Slogans, exortações e cartazes incitando os funcionários a aumentar a produtividade devem ser eliminados do ambiente de trabalho. Coisas como “seu trabalho é seu autorretrato. Você assiná-lo-ia?” Não, diria o funcionário. Depois, viria à desculpa: a tela que me deram para trabalhar estava com defeitos, as tintas não eram adequadas e os pincéis estavam gastos – portanto, não posso reconhecer a autoria desse trabalho. Cartazes e slogans como esse jamais ajudarão alguém a fazer seu trabalho melhor.
Deming conta que certa vez, uma empresa reuniu os dirigentes de suas 240 unidades fornecedoras para comunicar-lhes que, a partir do mês seguinte, não aceitaria mais peças com defeito. Tudo muito bem, mas essa iniciativa não passou de uma farsa. Como poderiam os fornecedores mudar assim, tão repentinamente? Como poderá o cliente saber que não está recebendo peças defeituosas? Como poderá o fornecedor compreender o que o cliente precisa, a não ser que os dois trabalhem juntos como parceiros? Tudo requer tempo.
Para completar a piada, a empresa poderia pedir aos fornecedores para que estes assinassem um termo se comprometendo a nunca mais produzir peças com defeito ou exigir que a empresa promovesse uma ação de endomarketing colocando frases do tipo: Seja um funcionário de qualidade ou Orgulhe-se do seu trabalho.
Como o método ajuda você a ter orgulho do trabalho?
Mas afinal, qual é o grande problema de se utilizar as exortações? Elas são direcionadas às pessoas erradas. São frutos de uma suposição errônea dos administradores segundo a qual bastaria uma dedicação maior por parte dos funcionários para que os defeitos fossem inteiramente eliminados, para que a qualidade e a produtividade aumentasse e para que tudo o mais desejável acontecesse. Pôsteres e cartazes não levam em conta o fato de que a maioria dos problemas advém do próprio sistema.
A liderança deveria gerenciar, por meio de um instrumento que mostrasse até que ponto erros e sobre custos são de responsabilidade do sistema (administradores) e até que ponto são de responsabilidades do pessoal da produção. Exortações e cartazes geram apenas frustrações e ressentimentos. Aos olhos dos funcionários, são provas de que os administradores não têm consciência das barreiras que os impedem de se orgulhar de seu próprio trabalho.
Este tipo de ação, pode até gerar alguma melhoria de qualidade e produtividade temporária, resultado da eliminação de algumas causas específicas. Porém, com o tempo, essas melhorias cessam ou até mesmo retrocedem e a campanha revela-se um engodo. Os administradores precisam aprender que a responsabilidade pela melhoria do sistema e pela eliminação de causas específicas detectadas por métodos estatísticos recaem, principalmente sobre seus próprios ombros.
É cada vez mais importante que o gestor saiba lidar com processos, sendo capaz de entendê-los e melhorá-los. A nova liderança não tem mais desculpas para usar exortações e frases de efeito. Isto não motiva ninguém e nem traz resultados sólidos para a organização.
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