Não deixe que os críticos de métricas prejudiquem seus negócios
Não deixe que os críticos de métricas prejudiquem seus negócios
O aumento irresistível da instrumentação e das decisões digitais, enriquecidas com análises orientadas por dados, provocou uma reação intelectual. Chame de contrarrevolução. Os funcionários sortudos que não foram automatizados para a obsolescência profissional acabam sofrendo o que o historiador econômico Jerry Z. Muller chama de "tirania das métricas". Os números governam a vida no local de trabalho e não há escapatória.
"Não deixe que as métricas prejudiquem seus negócios", adverte a reportagem de capa da Harvard Business Review de setembro a outubro de 2019. As advertências antimétricas chegam até de inovadores que obtiveram sucesso em grande parte devido a consideráveis indicadores-chave de desempenho. "Se vivermos para KPIs e fizermos algo apenas em prol dos KPIs, o Alibaba estará concluído", declarou o CEO Daniel Zhang, que assumiu o cargo de fundador da empresa, aposentado Jack Ma.
Sem dúvida, esses medos e preocupações são sentidos. No entanto, eles são extraviados e mensuráveis. A fixação métrica não é uma causa raiz nem uma razão para resultados infelizes ou culturas defeituosas. O oposto é verdadeiro: as organizações prejudicam a si mesmas e a seus clientes precisamente porque não valorizam métricas o suficiente. Em vez de tratar a medição com seriedade ou estratégia, a gerência adia ou adota os KPIs que não inspiram nem insights nem previsões. A liderança falha em entender o poder e o potencial das métricas como um ativo.
Certamente, nem tudo o que conta pode ser contado e nem tudo o que pode ser contado conta. Mas esse clichê se torna cada vez menos verdadeiro à medida que os KPIs aprendem a aprender com maiores volumes e variedades de dados. A transformação digital eficaz invariavelmente significa que a medição fica mais inteligente, mais rápida e mais adaptável. Isso desafia os líderes a se tornarem mais estratégicos e sofisticados no uso de métricas. As evidências sugerem que poucas lideranças legadas têm força cultural ou quantitativa para superar esses desafios. Eles carecem da autodisciplina e do autoconhecimento essenciais para fazer funcionar as métricas orientadas a dados. Liderança, não medida, é o problema.
Líderes sérios de disruptores digitais mais eficazes - Google, Amazon, Netflix, Tencent e, sim, Alibaba - fixam incansavelmente e se concentram na definição de métricas e KPIs que inspiram sucesso estratégico. De fato, seus KPIs são sua estratégia. Eles sabem disso e seu pessoal sabe disso. Usam métricas para liderar a empresa, não apenas para gerenciá-la. Essa distinção não é sutil; pesquisa sobre KPIs mostra que é o molho secreto para resultados positivos. Os KPIs são conscientes e significativos. As pessoas os entendem. Seus valores são claros. Eles trabalham.
Este artigo tem um duplo objetivo: primeiro, esclarecer por que essa reação de métricas é injustificada e injusta; e segundo, observar que o futuro da vantagem estratégica pertence cada vez mais aos quantificadores estratégicos. Realmente há força nos números. Líderes sérios investem - e constroem - essa força.
Críticos da quantificação
Os críticos da quantificação descartam a crescente riqueza das melhores práticas de KPI em favor de narrativas de "métricas que se comportam mal". Isso é um grande erro.
Para organizações sérias sobre mensuração estratégica, essas narrativas são notícias falsas. A retórica antimétrica retrata a alta administração menos como erros de cálculo incorretos do que vítimas inocentes. Essas alegações são semelhantes a culpar velocímetros por dirigir embriagado ou avariar o GPS por exibir sinais vermelhos: não permita que os painéis prejudiquem sua condução. As métricas são culpadas pelos pecados de seus senhores.
Líderes sérios respeitam a lei de Goodhart - melhor definida como "quando uma medida se torna um alvo, deixa de ser uma boa medida" e se esforça para evitá-la. Talvez o mais importante seja que os líderes sérios se responsabilizem pelas métricas pelas quais eles responsabilizam seu pessoal e seus processos.
Em seu artigo de capa da Harvard Business Review, Michael Harris e Bill Tayler observam que “todos os dias, em quase todas as organizações, a estratégia está sendo sequestrada por números”. Descompacte essa afirmação notável: “métricas de bandido” de alguma forma intimidam CEOs, CFOs, CMOs, e suas placas? A alta administração tem tão pouca agência, autoconsciência ou autocontrole que os números podem subverter tão previsivelmente seus planos diretores? É como se os executivos não tivessem nada a ver com os KPIs que escolherem impor. Novamente, o oposto é verdadeiro: esses líderes têm tudo a ver com eles. Por que eles não assumem responsabilidade?
O fiasco do Wells Fargo é citado pela Muller e pela Harvard Business Review como um exemplo canônico de métricas despóticas. "A verdadeira fonte dos problemas da Wells Fargo era a medição", declaram Harris e Tayler. “Quando o banco decidiu rastrear ativamente os números diários de vendas cruzadas, os funcionários responderam racionalmente, trabalhando para maximizá-los. Lance incentivos financeiros, uma cultura permissiva e intensas demandas por desempenho, e eles podem abrir ilegalmente algumas contas não autorizadas, tudo em nome do avanço da "estratégia" da venda cruzada ".
Não é essa a própria definição da lei de Goodhart? O problema não é a medida; é o alvo. Mais explicitamente, é a mistura amarga da liderança que transformou toxicamente as métricas gerenciais em alvos. Notável, não é, o que os executivos da Wells Fargo optaram por não quantificar em sua busca por sinergia? O que as organizações não medem é sem dúvida tão revelador quanto o que fazem. Ironicamente, os críticos minimizam isso.
A venda cruzada pode ser uma estratégia tremendamente saudável para fornecedores e clientes - basta perguntar a Bezos ou Ma. A corrupção corporativa, não a venda cruzada, é a verdadeira disfunção aqui. Declarar que a medição é a verdadeira fonte da infração da Wells Fargo é profundamente desanimador. Escalas não causam obesidade.
Métricas confusas de incentivos
Esse é muito o tema e a mensagem da tirania de Muller. Domínio após domínio, o historiador econômico detalha impecavelmente as perversidades de pagamento por desempenho. "Gerentes e funcionários aprendem a mentir, massagear, embelezar ou disfarçar os números usados para calcular seus salários", escreve ele. "Mas como esses são os números que os executivos usam para coordenar as ações da organização e decidir sobre a alocação de recursos futuros, a produtividade e a eficiência da organização são prejudicadas à medida que os recursos são mal alocados."
Por que misturar métricas com incentivos? Muller mostra como organizações de todos os tipos invariavelmente se ferem impondo esquemas de pagamento por desempenho que invariavelmente deixam todo mundo em pior situação. Sua análise trai sua hipótese antimétrica: Incentivos mal projetados pervertem números, comportamentos e resultados. Os líderes e seus tecnocratas credenciados vinculam tolamente o gerenciamento de desempenho e a remuneração de maneiras que convidam a abusos. Os detalhes da tirania de Muller não vêm da fixação de métricas, mas de uma compensação incompetente. Sem o consentimento dos governados, a subversão se torna a norma organizacional. Métricas manipuladoras sinalizam fraqueza cultural. Fraqueza cultural denota fraqueza de liderança.
Métricas são muito mais que um proxy para estratégia
Talvez o mais fraco e menos imaginativo dos argumentos antimétricos seja o laço de barriga de aluguel de Harris e Tayler: os KPIs, eles afirmam, não conseguem entender a essência da aspiração estratégica. "Barriga de aluguel é especialmente prejudicial quando a métrica e a estratégia estão mal alinhadas. Quanto maior a incompatibilidade, maior o dano potencial".
Sem dúvida. Mas a barriga de aluguel propriamente dita implora a questão mais ampla da liderança: por que um alinhamento e uma incompatibilidade tão baixos? Métricas e seus usuários merecem melhor. Precisamente porque compreendem a importância estratégica e operacional do alinhamento, executivos sérios buscam métricas (e conjuntos de métricas) que fundem e casam com o KPI com o resultado estratégico desejado.
Nesse sentido, os KPIs podem ser melhor descritos como KSIs - principais indicadores estratégicos. Eliminar o desalinhamento é exatamente o que as lideranças precisam fazer. O argumento de substituição culpa as métricas em vez de a má administração pela incompatibilidade. Isso é uma desculpa. Criar KPIs/KSIs para, digamos, cultivar influenciadores ou o sucesso do cliente ou a inovação de fornecedores pode ser difícil, mas isso não desculpa a obrigação fiduciária da liderança de fazê-lo.
Esse chamado laço de barriga de aluguel realmente representa uma rendição de barriga de aluguel: falha da liderança em se comprometer com KPIs transformadores de valor agregado. Dadas as revoluções em curso na instrumentação digital, aprendizado de máquina e big data, essa capitulação epistemológica é injustificada e imprudente. Se já houve um momento oportuno para as organizações revisarem seus fundamentos de métricas, medidas e monitoramento a serviço da estratégia, esse é o momento. As oportunidades quantitativas para inovação e insight disruptivos nunca foram tão rápidas, melhores ou mais baratas.
De fato, Harris e Tayler recomendam com razão que as organizações diversifiquem sua confiança nas principais métricas; eles ainda incentivam os líderes a colaborar com os funcionários para projetar melhores KPIs. Embora essa seja exatamente a direção certa a seguir, ela possui uma afirmação essencial: os verdadeiros desempenhos abaixo do esperado nesta era da ruptura digital não são as medidas, mas seus gerentes. A liderança quantitativa está rapidamente se tornando indistinguível do sucesso estratégico.