Como fazer as pessoas dizerem sim à negociação?

Como fazer as pessoas dizerem sim ao que você quer, de acordo com a ciência?

A capacidade de persuadir os outros é uma habilidade valiosa. Pode se traduzir em uma grande venda, convencer as pessoas a seguir sua liderança, obter um aumento ou inúmeros outros sucessos no mundo dos negócios. Em sua vida pessoal, isso pode significar conquistar um parceiro, crianças bem-comportadas que fazem o que lhes é dito e amigos e familiares que ajudarão em um aperto. Isso é a importância da negociação.

Mas a persuasão não é apenas para tipos carismáticos - qualquer um pode ser melhor em conseguir que as pessoas digam sim aos pedidos. Tome-o de Jephtha Tausig-Edwards, um psicólogo clínico que trabalha em Nova York e Massachusetts, que diz que a ciência descobriu uma riqueza de dados sobre o assunto. Aqui está o conselho dela, de acordo com o que os pesquisadores que estudam a persuasão descobriram.

Quer mais artigos sobre negociação?

• Negociação: como chegar aos melhores acordos em Projetos Lean Seis Sigma?
• 8 Maneiras de Aprender e Priorizar o Desenvolvimento Profissional
• Objetivos muito agressivos podem causar danos?
• Gestão de pessoal: como resolver conflitos?
• Case Lean Seis Sigma: A Lenda da Planilha Azul

Use uma nota pessoal.

Uma pesquisa conduzida na Sam Houston State University em Huntsville, Texas, descobriu que os participantes do estudo que pediram para preencher uma pesquisa eram significativamente mais propensos a fazê-lo se a pesquisa incluísse um post-it com uma mensagem manuscrita pedindo sua ajuda, semelhante a um favor. . "Isso fala sobre a importância do toque pessoal", diz Tausig-Edwards. "Uma nota manuscrita é importante, especialmente na era atual, onde tanta comunicação tende a ser eletrônica."

Seja honesto com seu pedido.

Pesquisadores que publicaram no Journal of Experimental Social Psychology descobriram que uma solicitação era mais provável de ser concedida se fosse solicitada no início de uma conversa, ao contrário do final dela. "Lidere o pedido em vez de guardá-lo até o final ... interaja [quando] alguém pode estar cansado ou eles podem ter uma demanda competitiva em sua atenção", Tausig-Edwards sugere.

Use a culpa para sua vantagem.

De acordo com uma pesquisa realizada na Universidade de Stanford, as pessoas se sentem desconfortáveis ​​repetidamente negando a mesma pessoa. "Se alguém recusar uma solicitação, e você se aproximar mais tarde com uma solicitação diferente, é mais provável que ela aceite sua solicitação, possivelmente por causa de algum sentimento de culpa ou sentimento de decepção da primeira vez", diz ela.

Use as palavras certas.

Pesquisadores do Reino Unido descobriram que a linguagem é importante quando se trata de fazer solicitações. Então, se alguém inicialmente disser não ou "não estou interessado", faça o seguinte pergunta: "Mas você consideraria XYZ?" ou "Você estaria disposto a tentar XYZ?" Esse tipo de linguagem aumenta a probabilidade de que a pessoa responda positivamente. "Se você está falando sobre a vontade de alguém de fazer ou tentar alguma coisa, agora você está se concentrando em seu caráter como pessoa, em oposição às suas preferências", diz ela.

Concentre-se no que a outra pessoa vai ganhar.

Pesquisadores alemães descobriram que as pessoas estão mais dispostas a concordar com algo, se você enquadrar o seu pedido de uma forma que destaca o que eles receberão. "Ao invés de dizer, 'Eu gostaria que você me pagasse por algo', é melhor dizer, 'Eu darei a você por X' ou 'Eu poderia deixar você tê-lo por tal e tal preço' "Tausig-Edwards diz. "Eu acho que isso é sempre importante em uma negociação, então não é 'cara eu ganho, coroa você perde', mas todo mundo sente que lucrou de alguma forma."

Lembre a pessoa que ele ou ela sempre pode dizer não.

Quando você preenche uma solicitação dessa maneira, as chances de obter uma resposta positiva aumentam drasticamente, descobriram pesquisadores na França. "[É] lembrando que eles não são reféns e que isso não é uma situação de pressão", diz ela.

Toque físico apropriado pode ajudar.

Um aperto de mão ou toque no ombro foi encontrado para aumentar as chances de que um pedido será concedido. Tenha cuidado com este, no entanto. "Você definitivamente tem que conhecer o seu público", diz ela. "Em certas culturas e religiões, há proibições contra contato digamos entre sexos opostos".

Separe pessoas e problemas.

O primeiro princípio de Fisher e Ury é separar as pessoas das questões. As pessoas tendem a se envolver pessoalmente com os problemas e com as posições do seu lado. E assim eles tenderão a receber respostas para essas questões e posições como ataques pessoais. Separar as pessoas das questões permite que as partes resolvam os problemas sem danificar seu relacionamento. Também ajuda a obter uma visão mais clara do problema substantivo.

Os autores identificam três tipos básicos de problemas de pessoas. Primeiro são as diferenças de percepção entre as partes. Como a maioria dos conflitos se baseia em interpretações divergentes dos fatos, é crucial que ambos os lados compreendam o ponto de vista do outro.

As partes deveriam tentar se colocar no lugar do outro. As partes não devem simplesmente assumir que seus piores medos se tornarão ações da outra parte. Nem deve um lado culpar o outro pelo problema. Cada lado deve tentar fazer propostas que sejam atraentes para o outro lado. Quanto mais as partes estiverem envolvidas no processo, maior a probabilidade de elas estarem envolvidas e apoiarem o resultado.

As emoções são uma segunda fonte de problemas de pessoas. Negociação pode ser um processo frustrante. As pessoas costumam reagir com medo ou raiva quando sentem que seus interesses estão ameaçados. O primeiro passo para lidar com as emoções é reconhecê-las e tentar entender sua origem.

As partes devem reconhecer o fato de que certas emoções estão presentes, mesmo quando não veem esses sentimentos como razoáveis. Dispensar os sentimentos de outra pessoa como irracionais provavelmente provocará uma resposta emocional ainda mais intensa. As partes devem permitir que o outro lado expresse suas emoções. Eles não devem reagir emocionalmente a explosões emocionais. Gestos simbólicos como desculpas ou uma expressão de simpatia podem ajudar a neutralizar emoções fortes.

A comunicação é a terceira principal fonte de problemas de pessoas. Negociadores podem não estar falando uns com os outros, mas podem simplesmente ser merecedores de seus respectivos distritos eleitorais. As partes podem não estar ouvindo umas às outras, mas podem estar planejando suas próprias respostas.

Mesmo quando as partes estão falando umas com as outras e estão ouvindo, mal-entendidos podem ocorrer. Para combater esses problemas, as partes devem empregar escuta ativa. Os ouvintes devem dar toda a atenção ao orador, ocasionalmente resumindo os pontos do palestrante para confirmar sua compreensão. É importante lembrar que entender o caso do outro não significa concordar com ele. Os oradores devem direcionar seu discurso para as outras partes e manter o foco no que estão tentando comunicar. Cada lado deve evitar culpar ou atacar o outro, e deve falar sobre si mesmo.

Geralmente, a melhor maneira de lidar com os problemas das pessoas é impedi-los de surgir. É menos provável que os problemas com as pessoas surjam se as partes tiverem um bom relacionamento e se considerarem parceiros na negociação, e não como adversários.

Concentre-se em interesses.

Bons acordos concentram-se nos interesses das partes, e não em suas posições. Como Fisher e Ury explicam: "Sua posição é algo que você decidiu. Seus interesses são o que fizeram você decidir." A definição de um problema em termos de posições significa que pelo menos uma das partes "perderá" a disputa. Quando um problema é definido em termos dos interesses subjacentes das partes, é frequentemente possível encontrar uma solução que satisfaça os interesses de ambas as partes.

O primeiro passo é identificar os interesses das partes em relação ao assunto em questão. Isso pode ser feito perguntando por que eles ocupam as posições que ocupam e considerando por que eles não ocupam outra posição possível. Cada parte geralmente tem vários interesses diferentes subjacentes às suas posições. E os interesses podem diferir um pouco entre os membros individuais de cada lado. No entanto, todas as pessoas compartilharão certos interesses ou necessidades básicas, como a necessidade de segurança e bem-estar econômico.

Uma vez que as partes identifiquem seus interesses, elas devem discuti-las juntas. Se uma das partes quiser que o outro lado tenha em conta os seus interesses, essa parte deve explicar claramente os seus interesses.

O outro lado ficará mais motivado a levar em conta esses interesses se a primeira parte demonstrar que está prestando atenção aos interesses da outra parte. As discussões devem aguardar a solução desejada, em vez de se concentrar em eventos passados. As partes devem manter um foco claro em seus interesses, mas permanecem abertos a diferentes propostas e posições.

Gerar Opções.

Fisher e Ury identificam quatro obstáculos para gerar opções criativas para resolver um problema. As partes podem decidir prematuramente sobre uma opção e, portanto, não consideram alternativas. As partes podem ter a intenção de restringir suas opções para encontrar a única resposta.

As partes podem definir o problema em termos de ganhar-perder, assumindo que as únicas opções são para um lado ganhar e o outro perder. Ou uma parte pode decidir que cabe ao outro lado encontrar uma solução para o problema.

Os autores também sugerem quatro técnicas para superar esses obstáculos e gerar opções criativas. Primeiro, é importante separar o processo da invenção do estágio de avaliação. As partes devem se reunir em uma atmosfera informal e debater todas as soluções possíveis para o problema. Propostas selvagens e criativas são encorajadas.

Sessões de brainstorming podem se tornar mais criativas e produtivas, encorajando as partes a mudar entre quatro tipos de pensamento: declarar o problema, analisar o problema, considerar abordagens gerais e considerar ações específicas. As partes podem sugerir soluções parciais para o problema. Somente depois de várias propostas terem sido feitas, o grupo deverá avaliar as ideias. A avaliação deve começar com as propostas mais promissoras. As partes também podem refinar e melhorar as propostas neste momento.

Os participantes podem evitar cair em uma mentalidade ganha-perde, concentrando-se em interesses compartilhados. Quando os interesses das partes diferem, eles devem buscar opções nas quais essas diferenças possam ser compatibilizadas ou mesmo complementares. A chave para conciliar interesses diferentes é "procurar itens que sejam de baixo custo para você e de alto benefício para eles, e vice-versa".

Cada lado deveria tentar fazer propostas que sejam atraentes para o outro lado, e que o outro lado acharia fácil concordar. Para fazer isso, é importante identificar os tomadores de decisão e direcionar as propostas diretamente para eles. As propostas são mais fáceis de concordar quando parecem legítimas ou quando são apoiadas por precedentes. Ameaças são geralmente menos eficazes em motivar acordos do que ofertas benéficas.

Use os Critérios Objetivos.

Quando os interesses são diretamente opostos, as partes devem usar critérios objetivos para resolver suas diferenças. Permitir que tais diferenças desencadeiem uma batalha de vontades irá destruir relacionamentos, é ineficiente e não é provável que produza acordos sábios. Decisões baseadas em padrões razoáveis ​​tornam mais fácil para as partes concordarem e preservarem seu bom relacionamento.

O primeiro passo é desenvolver critérios objetivos. Geralmente, há vários critérios diferentes que podem ser usados. As partes devem concordar com qual critério é o melhor para sua situação. Os critérios devem ser legítimos e práticos. Descobertas científicas, padrões profissionais ou precedentes legais são possíveis fontes de critérios objetivos.

Uma maneira de testar a objetividade é perguntar se ambos os lados concordariam em se comprometer com esses padrões. Em vez de concordar em critérios substantivos, as partes podem criar um procedimento justo para resolver sua disputa. Por exemplo, as crianças podem dividir razoavelmente um pedaço de bolo fazendo um filho cortá-lo e o outro escolhendo a peça.

Há três pontos a serem lembrados ao usar critérios objetivos. Primeiro, cada questão deve ser abordada como uma busca compartilhada por critérios objetivos. Peça o raciocínio por trás das sugestões da outra parte. Usar o raciocínio das outras partes para apoiar sua própria posição pode ser uma maneira poderosa de negociar.

Em segundo lugar, cada parte deve manter uma mente aberta. Eles devem ser razoáveis ​​e estar dispostos a reconsiderar suas posições quando houver motivos para isso. Terceiro, embora devam ser razoáveis, os negociadores nunca devem ceder a pressões, ameaças ou subornos. Quando a outra parte teimosamente se recusa a ser razoável, a primeira parte pode mudar a discussão de uma busca por critérios substantivos para uma busca por critérios processuais.