O LSS (Lean Seis Sigma) se aplica ao setor de Varejo?

Como se deu a evolução do LSS (Lean Six Sigma) para o varejo?

Lean Six Sigma (LSS) tem sido, em muitos aspectos, parte do mundo dos negócios há décadas. A revolução LSS começou com seriedade nas empresas de fabricação japonesas pós-Segunda Guerra Mundial, criando uma cultura orientada para a qualidade a um nível não visto antes. Mais tarde, a LSS chegou à liderança das empresas americanas após a adoção pela General Electric (GE) e outros.

Ao longo do tempo, os conceitos passaram para os andares dos back offices dentro dos sites de fabricação e, eventualmente, para ambientes de transações e serviços. Hoje, a LSS tornou-se comum em serviços financeiros, seguros, cuidados de saúde e muitas outras indústrias, inclusive se espalhando para o governo e os militares. Nos últimos anos, outra indústria importante começou a se juntar ao movimento LSS: varejo.

O que é o Lean Six Sigma?

Lean Six Sigma é uma metodologia de melhoria contínua que combina dois dos mais poderosos mecanismos de melhoria disponíveis, para os negócios hoje. Lean fornece mecanismos para reduzir rapidamente o tempo de ciclo e o desperdício em qualquer processo e em qualquer lugar de uma organização.

O Six Sigma, apresenta as ferramentas e as diretrizes organizacionais que estabelecem uma base para melhorias sustentadas, baseadas em dados, e metas estrategicamente importantes e críticas para o cliente. Hoje, o LSS cresceu além dessas raízes de resolução de problemas e agora engloba ferramentas analíticas de alto nível e diretrizes de implantação que dão às empresas os meios para estabelecer e manter links de estratégia para execução.

Sobre uma série de artigos, exploramos como as implantações do LSS projetadas especificamente para o varejo podem gerar excelência operacional em toda a empresa, desde escritórios corporativos até lojas individuais e ajudar os varejistas a gerar alto desempenho. Este artigo, fornece informações específicas de varejo adquiridas ao trabalhar com varejistas pioneiros implantando o LSS.

Como aplicar o Lean Six Sigma nas lojas?

Qualquer pessoa que passou algum tempo em um escritório corporativo de varejo ou trabalhou em uma loja já ouviu falar sobre as falhas brilhantes de "não pode perder melhorias" nas lojas.

À medida que os varejistas se interessam pela construção de capacidades de melhoria contínua, tais capacidades os ajudam a se tornarem mais competitivos, crescem e, em última instância, conseguem alto desempenho. A realidade de hoje é que os líderes corporativos são tradicionalmente promovidos do gerenciamento de lojas, onde aqueles que efetivamente reagem às crises são muitas vezes mais reconhecidos do que aqueles que planejam e evitam problemas com sucesso.

Além disso, enquanto muitos projetos de melhoria que afetam as lojas são direcionados a partir do escritório corporativo, as mudanças raramente incluem a entrada de parceiros da linha de frente e do cliente. Embora esses comportamentos culturais sejam comuns, eles costumam levar a decisões ineficazes. Alguns varejistas líderes, no entanto, estão descobrindo o valor da implementação do LSS para fornecer uma disciplina, com metodologia para resolver problemas, executar mudanças planejadas e metódicas e tomar decisões de mudança de processo.

No entanto, em geral, as implementações de LSS de varejo foram mais difíceis de incorporar culturalmente do que outras indústrias porque o processo de implantação e a metodologia não foram ajustados e desenvolvidos de forma consistente para armazenar ambientes e necessidades. As implementações de LSS no varejo foram difíceis de implantar com sucesso significativo, porque as abordagens e os princípios utilizados são baseados nos negócios de fabricação.

Somente ao abordar os desafios únicos do setor de varejo, bem como dos ambientes de lojas, o LSS possibilitará o alto desempenho no varejo, como tem em outras indústrias. Os revendedores que levaram em conta a singularidade da indústria e da empresa têm sido bem-sucedidos na implantação do LSS e na promoção de uma cultura de melhoria contínua. Esses primeiros líderes em LSS, como a Best Buy, Staples e Tesco, melhoraram suas capacidades operacionais e não apenas resultados financeiros. Também melhoraram sua capacidade de crescer no crescente setor varejista competitivo.

O LSS é uma metodologia abrangente que fornece uma maneira estruturada para que os varejistas transformem suas organizações para criar vantagem competitiva, satisfação do cliente e retorno dos acionistas, bem como alcançar alto desempenho.

Quais são as características únicas do varejo?

Reconhecendo as características únicas da indústria: crescimento e rentabilidade são as principais métricas do setor varejista, que tem muitas características e atributos únicos entre as indústrias.

Esta distinção é especialmente evidente quando comparada à indústria de fabricação tradicional, onde LSS se originou. Para os varejistas implementarem programas LSS, além do escritório corporativo e das lojas, as empresas precisam primeiro reconhecer e abordar as características específicas do setor:

Relacionamento direto com o cliente final do usuário final.

Muitos fabricantes podem produzir unidades a pedido, mas nunca veem o cliente final. Alguns tentam simular a interação publicando uma fotografia do comprador com o produto, enquanto outras indústrias coletam dados demográficos para prever o comportamento do cliente. A maioria das indústrias, no entanto, não são tão diretamente impactadas pelo comportamento distintivo, em constante mudança e inconsistente de clientes reais. Esta intensa interação com o cliente é particular para os varejistas e exige respostas rápidas para atender às necessidades dos clientes sempre em mudança.

Grande número de lojas operadas independentemente.

Em ambientes de fabricação, as empresas geralmente têm de algumas dezenas de fábricas. Por outro lado, os revendedores podem ter centenas ou milhares de lojas. Por exemplo, a Best Buy tem mais de 1.100 lojas, enquanto a Kroger tem cerca de 2.400 e Wal-Mart / Sam's Club em torno de 3.900. Para complicar ainda mais as coisas, as lojas individuais operam como entidades quase independentes ou são de propriedade privada como típicas no subconjunto hoteleiro de varejo.

Cada uma dessas lojas voltadas para o cliente tem pelo menos algum nível de autonomia, tornando as mudanças corporativas extremamente complexas e difíceis de executar. Normalmente, as decisões tomadas em empresas são divulgadas em toda a organização como seria de esperar, mas o desafio reside na execução consistente de uma grande quantidade de mudanças necessárias em cada loja.

Pressões de margem apertadas.

Embora a margem seja uma medida comum e importante na maioria das empresas com fins lucrativos, é uma medida crítica para empresas de varejo para se manter competitiva.

Na era atual da degradação de margem, os varejistas se voltaram para uma prática comum de reorganizar regularmente o escritório corporativo para gerenciar e reduzir os custos de vendas, gerais e administrativos (o foco principal na maioria das implantações LSS de varejo). Além disso, os custos da loja, particularmente o horário de trabalho, são constantemente revisados e ajustados. Mas essas atividades corporativas geralmente não conseguem incutir adequadamente esforços de melhoria sustentável.

Apesar da alocação da hora do trabalho, simplista, é um equilíbrio entre rentabilidade e a experiência do cliente. Nem apertar os custos de venda e nem reajustar a alocação de mão-de-obra, estabelecem o quadro para criar impacto positivo real no longo prazo para os três atores críticos do setor: clientes, funcionários e acionistas.

Quais são os componentes chave do LSS no varejo?

Uma abordagem única e padrão, não aborda os inúmeros e exclusivos desafios que as empresas de varejo enfrentam. As possíveis abordagens são complexas e variadas, e devem ser projetadas especificamente para cada organização específica. As empresas que efetivamente lidam com esses componentes abrem caminho para a implantação bem-sucedida do LSS e colhem os benefícios da eficiência, economia de custos e, em última instância, conseguem alto desempenho. Os objetivos do varejo:

• Liderança de exposição e conscientização do LSS para entender e apoiar as atividades da loja.


• Solução de problemas em tempo real, que inclui instruções just-in-time, aplicação imediata de ferramentas e janela de implementação curta pela equipe.


• Seleção de associados de alto potencial para reduzir o risco de rotatividade dos melhores associados.


• Criação e implementação de um processo de replicação de descobertas para outras lojas para maximizar o ROI.


• Sustentabilidade do programa LSS por meio de:

- Comunicação em todos os níveis.

- Metodologias de replicação em vários distritos primeiro, depois regiões.

- Responsabilidade pelo sucesso imediato e sustentado em múltiplos níveis de gestão.

- Celebração e compartilhamento de sucesso.

- Crescimento de um programa consistente em todas as regiões da organização.

- Institucionalização de um programa de certificação.

• Definir o objetivo de toda a empresa de mudança cultural.

Os revendedores que tiveram o maior sucesso nas implantações iniciais e sustentadas, reconheceram a necessidade de considerar esses componentes principais antes de iniciar suas iniciativas.

Outras considerações também devem ser avaliadas para ajudar a compreender os resultados estratégicos de qualquer implantação do LSS antes do lançamento do programa. Categorizados em um nível alto, incluem componentes financeiros e orçamentários, considerações de recursos humanos e integração para a cultura existente e estratégia de crescimento. Ao avaliar cuidadosamente e executar essas considerações, as organizações podem implantar o LSS com êxito e obter resultados significativos.

Como aplicar o Lean Six Sigma à Lojas?

Apesar dos desafios inerentes no varejo, os varejistas, no entanto, implementaram com sucesso as iniciativas LSS nas lojas. Eles fizeram isso seguindo os fundamentos de implantação do LSS de suporte de liderança, participação na loja, uso de associados de alto potencial, comunicação frequente e ênfase na sustentabilidade e na replicação.

Os exemplos a seguir demonstram maneiras pelas quais os varejistas superaram as dificuldades de aplicação da LSS em lojas e alcançaram com êxito e melhorias sustentadas nos processos nas operações da loja.

Grande varejista global: armazenar orifícios de exibição de cadeira

Um grande varejista global estava experimentando vendas estagnadas em sua categoria de cadeiras de escritórios, em comparação com o aumento das vendas em outras regiões. A atual montagem da cadeira e o processo de substituição, resultaram na falha de 75% das 40 lojas para substituir as cadeiras vendidas no mostruário. Como resultado, os clientes não conseguiram ver as cadeiras montadas em exibição, o que afetou suas decisões de compra e, finalmente, as vendas.

Um projeto de LSS que aliou a experiência de uma equipe multifuncional, incluindo associados essenciais de loja, foi organizado para resolver esse problema.

Usando a metodologia LSS Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar (DMAIC), a equipe do projeto descobriu que 15% da vitrine de cadeiras, estavam em falta diariamente (em média, mais de cinco cadeiras por loja por dia). Além disso, o processo de montagem difícil, exigiu mais de 45 etapas para montar uma cadeira única.

Para resolver esses problemas do processo, a equipe descobriu uma série de causas básicas, incluindo:

• Lacunas no gerenciamento de inventário;


• Complexidade dos formatos e vitrines da loja, bem como falta de pictogramas publicados;


• Falta de sinalização que afetou a recuperação e processos de gerenciamento de inventário; e


• Falta de processo de montagem consistente (ferramentas, treinamento e espaço de trabalho).

Depois de fazer um brainstorming de possíveis soluções para melhorar esse processo, o time selecionou e testou as melhores soluções nas lojas que incluíram treinamento básico para montagem, ferramentas de montagem padronizadas, mudanças nos processos de gerenciamento de inventário, mudanças de sinalização e simplificação do plano de montagem.

O piloto reduziu as exibições faltantes médias (para menos de 1,5 cadeiras por loja por dia) e padrões de recuperação aprimorados, integridade das cadeiras e impacto do estoque antigo, sem impacto sobre a loja associada ao tempo de trabalho. Além disso, as melhorias do processo geraram mais de US$ 3 milhões no aumento das vendas de cadeiras para esta única região, com benefícios estimados em US$ 14 milhões após a replicação para outras regiões na cadeia.

Grande varejista: inventário excessivo em lojas urbanas

A quantidade de estoque de produtos distribuídos nas lojas geralmente é conduzida por vendas e promoções planejadas com publicidade. Um grande varejista, no entanto, operava um grupo de lojas em áreas urbanas com alto volume de vendas por metro quadrado, mas pouco espaço para armazenar o inventário. O excesso de estoque esmagado nessas lojas com restrições espaciais levou a manipulação múltipla de produtos, gerenciamento de inventário difícil, uso ineficiente de mão-de-obra, associados e gerentes frustrados, bem como um impacto negativo na experiência do cliente.

Para melhorar o fluxo de inventário para essas lojas com restrições de espaço, um projeto LSS foi iniciado e concentrou-se nas 45 lojas com menor espaço de venda e capacidade de armazenamento de prateleiras. A equipe determinou que as lojas possuíam uma média de 10,7 semanas de estoque, enquanto ainda recebendo embarques cinco dias por semana.

Incorporando conhecimentos multifuncionais, a equipe de projetos do varejista descobriu oito insumos críticos que afetam as semanas de fornecimento de inventário:

• Ciclo de pedidos de itens e fluxo de tempo aumentando a ordem;


• Fluxo de SKUs, ou lojas sem estoque máximo;


• Grande variedade promocional;


• Planos de promoção e quantidade de exibição para categorias em massa;


• Recibos do anúncio SKU dos itens a granel;


• SKUs de anúncios inativos;


• Compras para a frente; e


• Grande variedade de lojas.

Compreendendo os insumos que podem afetar o inventário excessivo, a equipe abordou sete dos oito insumos críticos, exceto para a variedade de lojas, que foi determinado como um projeto separado por causa da complexidade. Em uma única experiência de solução, a equipe identificou três combinações de mudanças de sistema para o ciclo de ordem do item e o tempo de execução.

Cada cenário foi pilotado em um grupo de seis lojas, e os três cenários se mostraram efetivos na condução do inventário. Algumas das outras soluções implementadas incluem:

• Ciclo de ordem de item reduzido para um em todas as SKUs;


• Sortimento promocional de coleção restrita;


• Processo de reposição desenvolvido para vender itens promocionais e promocionais mais próximos das vendas; e sem impactar negativamente nos produtos em estoque ou nas vendas, as soluções implementadas reduziram o estoque em 8,800 unidades por loja e semanas de estoque de 10,7 a 7,8 - uma redução de US$ 3,3 milhões no estoque.

Revendedor de fornecimento de escritório: cartuchos de tinta e toner vazios, um grande revendedor de suprimentos de escritório não estava aproveitando ao máximo os programas de redenção de cupom de tinta e cartucho de toner. Quando os clientes retornaram cartuchos para reciclagem, as lojas não estavam retornando 33% desses cartuchos aos vendedores para a redenção de cupom. Esta taxa de retorno pobre reduziu diretamente a margem do varejista sobre esses produtos - em quase US$ 20 milhões por ano.

Dessa forma, definimos alguns pontos importantes de como o Lean Six Sigma (LSS) poderá ajudar nas operações de varejo. Diante disso, se você trabalha no varejo ou gostaria de trabalhar, uma Certificação Green Belt e uma posterior Black Belt, pode ser uma boa opção para você.