O que é Metodologia Ágil? Como foi seu surgimento e evolução?

O que é Metodologia Ágil? Como foi seu surgimento e evolução?

Até recentemente, a metodologia Ágil (Agile) era vista como um conjunto de práticas de gerenciamento relevantes para o desenvolvimento de software. Isso porque os defensores iniciais dessa metodologia eram desenvolvedores de software e seu documento fundamental era o Manifesto para Desenvolvimento de Software de 2001. Em 2016, após o reconhecimento da Harvard Business Review, da McKinsey & Company e do Learning Consortium Project, a metodologia Ágil começou a se espalhar rapidamente para todos os tipos de organizações.

O surgimento da metodologia como um enorme movimento global, que vai além do software, é impulsionado pela descoberta de que a única maneira de as organizações lidarem com o turbulento mercado atual, orientado para o cliente, é tornar-se ágil. Essa metodologia permite que as organizações dominem a mudança contínua e que as empresas floresçam em um mundo cada vez mais volátil, incerto, complexo e ambíguo.

Como a metodologia Ágil evoluiu?

O Manifesto Ágil de 2001 refletia a visão de desenvolvedores de software visionários que acreditavam que "descobrir maneiras melhores de desenvolver software" exigiria uma reversão de algumas suposições fundamentais da administração do século XX. Eles valorizavam “indivíduos e interações ao invés de processos e ferramentas, trabalho com softwares acima de documentação abrangente, colaboração do cliente ao invés de negociação de contrato e respostas a mudanças acima de um plano”.

No entanto, também estava implícito no Manifesto um novo conjunto de perguntas: “E se pudéssemos criar locais de trabalho que utilizassem todos os talentos daqueles que fazem o trabalho? E se esses talentos estivessem totalmente focados em fornecer valor extraordinário para os clientes e outras partes interessadas para quem o trabalho está sendo feito? E se aqueles que recebem esse valor único estivessem dispostos a oferecer uma recompensa generosa por isso? Como seriam esses locais de trabalho? Como eles operariam? Como eles seriam reconciliados com os objetivos, princípios e valores existentes? Eles poderiam operar em escala? Em caso afirmativo, as respostas teriam implicações para todas as organizações, não apenas para o desenvolvimento de software? ”

Em 2001, ninguém realmente sabia as respostas para essas perguntas. Desenvolvedores de software começaram a tentar descobrir através de experimentos e as coisas aconteciam aos trancos e barrancos, com contratempos frequentes. Muitas variações nas práticas foram exploradas, mesmo quando as práticas eram essencialmente as mesmas, as abordagens geralmente tinham rótulos diferentes.

Os experimentos iniciais foram com equipes únicas. Como alguns desses experimentos foram bem sucedidos, os testes se expandiram para grupos de equipes e, eventualmente, implementações de grande escala, até mesmo para organizações inteiras e para outros setores, como a manufatura. Algumas organizações, que “nasceram ágeis”, como a Riot Games e o Spotify, cresceram rapidamente e continuaram a ser administradas de acordo com os princípios e valores da metodologia Ágil.

Por alguns anos, foi difícil entender o que estava acontecendo. Mesmo aqueles que abraçaram o Ágil perceberam o seu papel limitado, principalmente em atividades simples de software em pequenas unidades ou organizações onde a confiabilidade não era um problema. Muitas equipes e empresas que afirmavam ser ágeis eram realmente apenas no nome. Alguns sugeriram que o Agile, à medida que se expandia para além das equipes individuais de desenvolvimento de software, inevitavelmente se transformaria em burocracia hierárquica tradicional, a fim de obter um gerenciamento eficiente e confiável em escala.

No entanto, com o tempo, o que estava funcionando ou não se tornaram aparentes. Como resultado, surgiu uma convergência impressionante em direção a uma família de objetivos, princípios e valores que eram demonstravelmente mais produtivos e responsivos às necessidades do cliente do que à administração tradicional.

À medida que o Ágil é cada vez mais aplicado a projetos de grande escala, os ganhos que se tornam possíveis nas empresas são dramáticos, especialmente a capacidade de oferecer uma capacidade de resposta personalizada instantânea, sem fricção, como o Discover Weekly do Spotify.

Gestão geral abraça a metodologia Ágil

A metodologia Ágil agora está se espalhando para todo tipo de organização e todos os aspectos do trabalho. Foi reconhecida em 2016 pela Harvard Business Review com o artigo “Embracing Agile”, desenvolvido por Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland e Hirakata Takeuchi: “Agora, as metodologias ágeis - que envolvem novos valores, princípios, práticas e benefícios e são uma alternativa radical ao gerenciamento de estilo de comando e controle - estão se espalhando por uma ampla gama de setores e funções e até mesmo para o C-suite. A National Public Radio emprega métodos ágeis para criar novas programações. A John Deere os utiliza para desenvolver novas máquinas e a Saab para produzir novos caças a jato. A Intronis, líder em serviços de backup na nuvem, utiliza-os em marketing.”

A centralidade do Ágil para a gestão geral também foi reconhecida em 2016 pela McKinsey & Company com um Global Agility Hackathon envolvendo cerca de 1.500 participantes: “Tornar-se uma organização ágil é uma necessidade cada vez mais urgente para as empresas na economia digital atual, embora a maioria delas tenha uma arquitetura e uma cultura de organização de comandos profundamente incorporadas. Isso reflete, em primeiro lugar, as mentalidades e habilidades de economia industrial de seus líderes seniores, que é, sem dúvida, o maior obstáculo para se tornar uma organização ágil. Para fazer a transformação, os líderes devem aprender e praticar um conjunto holístico e completo de novas mentalidades e habilidades e aplicá-las para projetar uma arquitetura e cultura organizacionais totalmente novas e ágeis. ”

Por último, o surgimento do Ágil também foi confirmado pelas descobertas do Learning Consortium Project de 2015, um grupo de organizações que incluía Microsoft, Ericsson, CH Robinson, Magna International, Riot Games e Scrum Alliance que se propuseram a ver o que está realmente acontecendo em empresas que dizem que estão praticando o gerenciamento ágil e práticas de gerenciamento relacionadas, como o Lean. Em meio a alegações conflitantes sobre se o Ágil é algo real ou meramente uma mania de gerenciamento que é tudo conversa fiada, o Learning Consortium Project procurou descobrir o que realmente estava acontecendo no local.

As visitas ao local mostraram que, em alguns casos, o Agile não passava de uma conversa. Embora os gerentes dessas organizações afirmassem ser ágeis e até mesmo implementassem algumas práticas ágeis, a organização ainda estava funcionando como uma burocracia de cima para baixo. Mas, em outros casos, as visitas mostraram que algumas corporações importantes têm implementações em grande escala de metas, princípios e valores ágeis.

Mindsets e indivíduos sobre ferramentas e processos

Muito foi escrito sobre a metodologia Ágil, principalmente ​​sobre coisas - ferramentas, processos, metodologias, tecnologias, plataformas, big data e similares. O Learning Consortium Project 2015 descobriu que esses elementos são importantes, mas que, no entanto, as pessoas são mais importantes - as metas que as pessoas aspiram, a mentalidade pela qual elas entendem como o mundo funciona, o modo como trabalham juntas, os valores que compartilham e a maneira pela qual elas se comunicam entre si. Como o próprio Manifesto Ágil afirma, indivíduos e interações são mais valorizados do que ferramentas e processos. Sem a mentalidade ágil, ferramentas e processos alcançam pouco.

Um conceito diferente de uma organização

O que torna o Agile difícil de ser compreendido por alguns gerentes é que não é apenas uma metodologia ou processo que pode ser implementado dentro das suposições atuais de uma empresa. A maneira Ágil de administrar uma organização redefine o próprio conceito de uma corporação que prevaleceu nos últimos cem anos.

Em vez de uma corporação ser concebida como uma eficiente máquina estável destinada a explorar seu modelo de negócios existente, a organização Ágil é um organismo vivo em crescimento, adaptando e aprendendo que está em constante fluxo para explorar novas oportunidades e agregar novos valores aos clientes.

O Ágil reconhece que o futuro de uma empresa depende de inspirar aqueles que fazem o trabalho para acelerar a inovação e agregar valor genuíno aos clientes. Reconhece que aumentar a capacidade de quem faz o trabalho depende de dar autonomia a equipes auto-organizadas dentro de parâmetros amplos de controle. Valoriza a transparência e a melhoria contínua a frente da previsibilidade e da eficiência. Reconhece que as conversas interativas abertas são mais valiosas do que as diretivas descendentes. Ele para de fazer qualquer coisa que não agregue valor aos clientes finais. Percebe que a chave para o sucesso não é fazer mais trabalho mais rápido, mas sim ser mais inteligente, gerando mais valor com menos trabalho e entregando-o mais cedo.

Quando o Agile é feito corretamente, todas as partes da organização estão continuamente explorando como agregar mais valor aos clientes. Isso não só cria significado para aqueles que realizam o trabalho e encanta aqueles para quem o trabalho é feito: ele resulta em retornos generosos para a própria organização.

Para seus defensores, a metodologia Ágil é uma maneira genuinamente melhor de administrar uma empresa e uma economia - melhor para aqueles que fazem o trabalho, melhor para aqueles para quem o trabalho é feito, melhor para a própria organização. Em vez de a administração extrair valor da empresa, o Ágil gera valor para os clientes e para a sociedade como um todo.