O que é S&OP? O Sales e Operation Planning?

O que é o S&OP?

Vocês conhecem histórias de empresas que foram jogadas na turbulência quando tentaram implementar sistemas de planejamento de recursos empresariais, vulgo ERP pela primeira vez? Alguns projetos foram arrastados por anos; outros colapsaram completamente. (Nunca se preocupe com o custo horrível da aplicação e com o exército de consultores necessários para conectá-lo.) O ERP tornou-se um conto cautelar sobre os perigos de comprar grandes pacotes de software sem entender completamente o que era necessário para fazê-los funcionar em um ambiente "legado". E o S&OP? O Sales and Operation Planning?

Pergunto-me se o planejamento de vendas e operações é o novo ERP. Não porque um projeto de S&OP está condenado a falhar - muitas empresas relataram bons resultados ao abraçar o conceito. A razão pela qual o ERP vem à mente é que a implementação bem-sucedida do software S&OP parece exigir uma transformação radical nos processos de negócios de uma empresa. Mais ainda, se você considerar que o S&OP afeta quase todas as partes da cadeia de suprimentos.

Então, o que é S&OP?

 A maioria das definições são longas e abarrotadas de palavras-chave, mas podemos resumir como um meio pelo qual as empresas podem alinhar a produção com a demanda real, por meio da fusão de métodos de planejamento tático e estratégico entre os departamentos organizacionais. O S&OP leva em consideração o design do produto, matérias-primas, capacidade de produção, mão-de-obra, finanças, distribuição, marketing, vendas e atendimento ao cliente.

O conceito básico não é tão difícil de entender, embora os consultores gostem de confundir a questão inventando constantemente novas siglas que pretendem descrever níveis ainda maiores de integração organizacional. Suponhamos, porém, que um processo formal de S&OP é em si um objetivo desejável - um que está longe de estar pronto para ser suplantado por um conceito mais moderno, dado que poucas empresas ainda não o adotaram na íntegra.

O S&OP difere do ERP na medida em que não é um único e maciço pacote de software que é ativado e transforma imediatamente a forma como a informação flui em todo o negócio. É realmente uma série de processos que devem ser implementados em fases. Há uma necessidade de uma revisão detalhada do produto, demanda e fornecimento antes de combinar tudo em uma revisão abrangente de negócios de gestão.

O MIT descreveu um modelo de maturidade em quatro estágios que descreve as melhorias progressivas em diversas áreas, incluindo a frequência e a natureza das reuniões, o grau de integração entre os processos e a forma como as aplicações de software são implantadas. E Nari Viswanathan, mostrou como o progresso da implementação varia amplamente entre as empresas, com apenas cerca de um terço dos inquiridos tendo conseguido integrar planejamento financeiro e orçamentação com S&OP.

Como está a utilização do S&OP?

Mais uma prova de que as empresas estão lentas para extrair os benefícios completos do S&OP vem da Ventana Research, que descobriu em 2007 que menos de metade das empresas pesquisadas estavam fazendo planejamento de oferta e capacidade como parte de seus programas de S&OP. Ficou pior a partir daí, com apenas 37% mantendo suas reuniões executivas formais, 33% com planejamento de demanda consensual e 31% implantando scorecards equilibrados ou realizando avaliações de desempenho. Não vi mais relatórios recentes sugerindo que o progresso da maioria das empresas melhorou bastante.

De acordo com o fornecedor de software Kinaxis, o S&OP moderno deve conter pelo menos quatro recursos principais:

• gerenciamento de cenários, pelo qual uma empresa pode explorar múltiplas situações;


• medidas financeiras, incluindo o cash-to-cash cycle, margem bruta e valor econômico-agregado;


• alerta precoce, quando os indicadores de desempenho chave excedem os níveis de tolerância e o gerenciamento por exceção, com a habilidade de identificar a causa precisa de uma condição fora de tolerância.

Trevor Miles vê a capacidade de resposta rápida como uma correção crítica para os erros que afligem qualquer previsão de demanda. Falando na recente conferência de Planejamento de alta tecnologia do Grupo IE em San Francisco, ele observou que os erros de previsão das principais empresas de produtos embalados para consumidores variam entre 19 e 43 por cento. S&OP pode ajudar a compensar essa lacuna chocante, permitindo que eles planejem a variação.

Mike Groesch, vice-presidente de S&OP da NCR Corp., disse que o processo é uma ferramenta inestimável em um ambiente de configuração por ordem - outra técnica para lidar com a variabilidade da demanda. O problema, disse ele, é que muitas empresas - inclusive, até recentemente, a NCR - não conseguem separar seus esforços táticos e estratégicos. O primeiro estágio do S&OP é a execução básica - "o planejamento semanal", como disse Groesch. As pessoas que lidam com gerenciamento de pedidos não podem também ser responsáveis ​​pelos aspectos de longo prazo do S&OP, com seus ciclos de planejamento mensais e trimestrais. Nas palavras de Groesch, a execução de vendas e operações (S&OE) é o "farol", enquanto a S&OP representa "as luzes [que brilham]". Não cometa o erro de confundir os dois.

Por que o S&OP ainda não é amplamente adotado?

Então, por que, de acordo com quase qualquer pesquisa lá fora, a maioria das empresas ainda está presa no primeiro ou segundo estágio de adoção do S&OP? Acho que eles o veem principalmente como uma questão de adquirir tecnologia - e os fornecedores não estão fazendo o suficiente para convencê-los de outra forma. S&OP é uma estrada longa e difícil para viajar, mas as recompensas ao final são substanciais.

Você precisa redefinir seus processos subjacentes e obter as várias disciplinas da sua cadeia de suprimentos para fazê-las conversar umas com as outras. Claro, você também precisa de alguém no topo para dirigir o esforço e cortar a névoa de siglas e hype de marketing. Se você não tem isso, talvez você deva estar em um negócio onde a demanda é previsível e os clientes estão casados com você para sempre. Como consultoria de gestão.

Quais os Benefícios do S&OP?

As empresas que utilizam o S&OP podem dar uma série de benefícios, como uma maior visibilidade da demanda e oferta em toda a empresa, melhor gerenciamento de inventário, maior planejamento promocional, maior precisão na previsão de orçamento e um processo melhorado de gerenciamento do ciclo de vida do produto.

Como fazer o Planejamento tático?

Considerando que o planejamento estratégico analisa os anos planejados da empresa no futuro, os planos táticos analisam o plano de negócios da empresa no próximo ano. Os planos táticos levam em consideração as estratégias gerais da empresa, que são encontradas no plano estratégico. O planejamento de vendas e operações tem como objetivo ajudar as empresas a desenvolver e alinhar os planos táticos desenvolvidos pelas diversas áreas de negócios. Existem duas abordagens que são usadas no planejamento de vendas e operações; planejamento de cima para baixo e planejamento de baixo para cima.

Planejamento Top-Down

O planejamento de cima para baixo é a abordagem mais simples para o planejamento de vendas e operações.

Nesta abordagem, existe uma única previsão de vendas que impulsiona o processo de planejamento. A previsão é derivada de uma combinação de produtos e serviços que requerem recursos similares, por exemplo, uma série de produtos acabados fabricados. Usando o planejamento de cima para baixo, a gerência pode criar planos táticos com base na previsão geral e dividir os recursos nos alimentos finalizados no plano.

Planejamento ascendente

Esta abordagem é usada por empresas que não possuem um horário de fabricação estável e o número e tipo de produtos acabados podem mudar de mês para mês. Nesse cenário, a previsão de vendas não é útil para o planejamento de recursos. A gerência precisa calcular os recursos para cada um dos produtos e, em seguida, unir os recursos para obter uma visão geral dos recursos necessários.

Portanto, é muito importante vocês aprenderem sobre o assunto, que muito poderá ajuda-los no desafio de ajustar a gestão de itens na empresa. Por isso, recomendamos o Lean, o Green Belt e o Black Belt.