O que faz uma consultoria como a FM2S?

O que uma consultoria como a nossa faz?

A consultoria de gerenciamento inclui uma ampla gama de atividades, e as muitas empresas e seus membros muitas vezes definem essas práticas de forma bastante diferente. Uma maneira de categorizar as atividades é em termos da área de especialização do profissional (como análise competitiva, estratégia corporativa, gerenciamento de operações ou recursos humanos). Mas na prática, muitas diferenças existem entre essas categorias.

Outra abordagem é ver o processo como uma sequência de fases - entrada, contratação, diagnóstico, coleta de dados, feedback, implementação e assim por diante. No entanto, essas fases geralmente são menos discretas do que a maioria dos consultores admitem.

Talvez uma maneira mais útil de analisar o processo é considerar seus propósitos; A clareza sobre os objetivos certamente influencia o sucesso de um noivado. Aqui estão os oito objetivos fundamentais da consultoria, organizados hierarquicamente:

1. Fornecer informações a um cliente.


2. Resolver os problemas de um cliente.


3. Fazer um diagnóstico, o que pode exigir a redefinição do problema.


4. Fazer recomendações com base no diagnóstico.


5. Auxiliar na implementação de soluções recomendadas.


6. Construir consenso e compromisso em torno de ações corretivas.


7. Facilitar a aprendizagem de clientes - isto é, ensinar aos clientes como resolver problemas similares no futuro.


8. Melhorar permanentemente a eficácia organizacional.

Os objetivos de menor número são melhor compreendidos e praticados e também são mais solicitados pelos clientes. Muitos consultores, no entanto, aspiram a um estágio mais alto da pirâmide do que a maioria dos compromissos alcançados.

Como a consultoria se divide?

Os objetivos 1 a 5 geralmente são considerados funções legítimas, embora alguma controvérsia envolva o propósito 5. Os consultores de gerenciamento são menos propensos a abordar os objetivos 6 a 8 explicitamente, e seus clientes não são tão propensos a solicitá-los.

Mas as empresas líderes e seus clientes estão começando a se aproximar dos objetivos de menor número de formas que envolvem os outros objetivos também. Os objetivos 6 a 8 são considerados subprodutos de propósitos anteriores, não objetivos adicionais que se tornam relevantes apenas quando os outros fins foram alcançados. Eles são essenciais para uma consultoria efetiva, mesmo que não sejam reconhecidos como objetivos explícitos quando o noivado começa.

Subir a pirâmide para fins mais ambiciosos requer uma sofisticação crescente de habilidade nos processos de consultoria e gerenciamento da relação consultor-cliente. Às vezes, um profissional tenta mudar o propósito de um compromisso, mesmo que uma mudança não seja solicitada; a empresa pode ter perdido a linha entre o que é melhor para o cliente e o que é melhor para o negócio do consultor. Mas consultores respeitáveis ​​geralmente não tentam prolongar compromissos ou ampliar seu escopo. Sempre que, na pirâmide começa a relação, o primeiro trabalho é abordar o propósito que o cliente solicita. Quando necessário, ambas as partes podem concordar em mudar para outros objetivos.

Qual a importância de prover informações?

Talvez o motivo mais comum de procurar ajuda seja obter informações. A compilação pode envolver levantamentos de atitude, estudos de custos, estudos de viabilidade, pesquisas de mercado ou análises da estrutura competitiva de uma indústria ou empresa. A empresa pode querer uma experiência especial do consultor ou a informação mais precisa e atualizada que a empresa pode fornecer. Ou a empresa pode não conseguir poupar tempo e recursos para desenvolver os dados internamente.

Muitas vezes, a informação é tudo que um cliente deseja. Mas a informação que um cliente precisa às vezes difere do que o consultor é solicitado a fornecer. Um CEO pediu um estudo para monitorar se cada vice-presidente gerou trabalho suficiente para ter seu próprio secretário. As pessoas que ele contatou rejeitaram o projeto porque, eles disseram, ele já sabia a resposta e um estudo caro não convenceria os vice-presidentes de qualquer maneira.

Mais tarde, o parceiro da empresa de consultoria disse: "Eu frequentemente pergunto: o que você fará com a informação assim que você tiver obtido? Muitos clientes nunca pensaram sobre isso. "Muitas vezes, o cliente só precisa usar melhor os dados já disponíveis. Em qualquer caso, nenhum estranho pode fornecer resultados úteis, a menos que ele ou ela entenda por que a informação é procurada e como ela será usada. Os consultores também devem determinar quais informações relevantes já estão disponíveis.

Perguntas aparentemente impertinentes de ambos os lados não devem ser motivo de ofensa: elas podem ser altamente produtivas. Além disso, os profissionais têm a responsabilidade de explorar as necessidades subjacentes de seus clientes. Eles devem responder aos pedidos de dados de uma forma que lhes permita decifrar e atender outras necessidades como parte aceita da agenda do engajamento.

Por que contratar a consultoria para resolução de problemas?

Os gerentes muitas vezes dão aos consultores difíceis problemas para resolver. Por exemplo, um cliente pode querer saber se deve fazer ou comprar um componente, adquirir ou alienar uma linha de negócios ou mudar uma estratégia de marketing. Ou a gerência pode perguntar como reestruturar a organização para poder se adaptar mais prontamente à mudança; quais políticas financeiras adotar; ou qual é a solução mais prática para um problema de compensação, moral, eficiência, comunicação interna, controle, sucessão de gerenciamento ou o que quer que seja.

Procurar soluções para problemas desse tipo é certamente uma função legítima. Mas o consultor também tem a responsabilidade profissional de perguntar se o problema que se coloca é o que mais precisa resolver. Muitas vezes, o cliente precisa de ajuda na definição da questão real; de fato, algumas autoridades argumentam que os executivos que podem determinar com precisão as raízes de seus problemas não precisam de consultores de gerenciamento. Assim, o primeiro trabalho do consultor é explorar o contexto do problema. Para fazer isso, ele ou ela pode perguntar:

• Que soluções foram tentadas no passado, com quais resultados?


• Quais são os passos não realizados em direção a uma solução que o cliente tem em mente?


• Quais aspectos relacionados ao negócio do cliente não estão indo bem?


• Se o problema for "resolvido", como será aplicada a solução?


• O que pode ser feito para garantir que a solução ganhe ampla aceitação?

Um consultor de gerenciamento não deve rejeitar nem aceitar a descrição inicial do cliente com muita facilidade. Suponha que o problema seja apresentado como baixa moral e mau desempenho na força de trabalho. O consultor que compra essa definição na fé pode passar muito tempo estudando sintomas sem nunca ter descoberto causas. Por outro lado, um consultor que muito rapidamente rejeita essa maneira de descrever o problema acabará com um processo de consultoria potencialmente útil antes de começar.

Quando possível, o curso mais sábio é estruturar uma proposta que se concentre na preocupação declarada do cliente enquanto explora fatores relacionados - às vezes temas sensíveis, o cliente está bem ciente, mas tem dificuldade em discutir com um estranho. À medida que as duas partes trabalham juntas, o problema pode ser redefinido. A questão pode mudar, digamos, "Por que temos atitudes e desempenho horríveis?" Para "Por que temos um sistema de agendamento de processos precário e baixos níveis de confiança dentro da equipe de gerenciamento?"

Assim, um processo de consultoria útil envolve o trabalho com o problema, tal como definido pelo cliente, de tal forma que as definições mais úteis emergem naturalmente à medida que o envolvimento prossegue. Como a maioria dos clientes, como as pessoas em geral, são ambivalentes quanto à necessidade de ajuda com seus problemas mais importantes, o consultor deve responder habilmente às necessidades implícitas do cliente.

Os gerentes de conta devem entender a necessidade de um consultor de explorar um problema antes de se estabelecer para resolvê-lo e deve perceber que a definição do problema mais importante pode mudar à medida que o estudo prossegue. Mesmo o cliente mais impaciente provavelmente concordará que nem uma solução para o problema errado nem uma solução que não será implementada são úteis.

Como fazer um diagnóstico?

Grande parte do valor dos consultores de gestão reside na sua experiência como diagnosticador. No entanto, o processo pelo qual um diagnóstico preciso é formado às vezes dificulta a relação consultor-cliente, uma vez que os gerentes geralmente têm medo de descobrir situações difíceis pela as quais eles podem ser culpados. O diagnóstico adequado exige mais do que um exame do ambiente externo, a tecnologia e a economia do negócio e o comportamento de membros não gerenciais da organização. O consultor também deve perguntar por que os executivos fizeram certas escolhas que agora parecem ser erros ou ignoraram certos fatores que agora parecem importantes.

Embora a necessidade de um diagnóstico independente seja frequentemente citada como motivo para o uso de pessoas de fora, criar membros da organização do cliente no processo de diagnóstico faz sentido. Normalmente, insistimos em que os membros da equipe do cliente sejam designados para o projeto. Eles, não nós, devem fazer o trabalho detalhado. Nós ajudaremos, vamos empurrar, mas eles vão fazer isso. Enquanto isso está acontecendo, conversamos com o CEO todos os dias por uma hora ou duas sobre os problemas que surgiram, e nos encontramos com o presidente uma vez por semana.

Desta forma, diagnosticamos problemas estratégicos em relação a questões organizacionais. Nós temos algum senso das habilidades das pessoas-chave - o que elas podem fazer e como elas funcionam. Quando emergimos com recomendações estratégicas e organizacionais, eles geralmente são bem aceitos porque foram testados completamente.

Claramente, quando os clientes participam do processo de diagnóstico, eles são mais propensos a reconhecer seu papel em problemas e a aceitar uma redefinição da tarefa do consultor. As principais empresas, portanto, estabelecem mecanismos como forças-tarefa juntas-consultor-cliente para trabalhar na análise de dados e outras partes do processo de diagnóstico. À medida que o processo continua, os gerentes naturalmente começam a implementar ações corretivas sem ter que esperar por recomendações formais.

Por que as empresas dão mais ênfase em processos?

O aumento do consenso, o empenho, a aprendizagem e a eficácia futura não são propostos como substitutos para os fins mais usuais da consultoria de gestão, mas como resultados desejáveis ​​de qualquer processo de consultoria realmente eficaz. A medida em que eles podem ser incorporados em métodos, objetivos mais tradicionais depende da compreensão e habilidade com que toda a relação de consultoria é gerenciada.

Tais propósitos receberam mais atenção na literatura de desenvolvimento organizacional e nos escritos de consultores comportamentais do que na área de consultoria de gestão. Mas os objetivos comportamentais podem ser alcançados quando integrados com abordagens mais tradicionais. E os clientes têm o direito de esperar que todos os consultores de gestão, independentemente da sua especialidade, sejam sensíveis às relações e processos humanos e habilidosos na melhoria da capacidade da organização de resolver problemas futuros e atuais.

A ideia de que o sucesso da consultoria depende unicamente da experiência analítica e da capacidade de apresentar relatórios convincentes está a perder terreno, em parte porque agora há mais pessoas dentro das organizações com as técnicas analíticas necessárias do que nos anos do boom da "consultoria estratégica". Os melhores consultores de gerenciamento definem seu objetivo como não apenas recomendando soluções, mas também ajudando a institucionalizar processos de gerenciamento mais efetivos.

Essa tendência é significativa para as empresas de consultoria porque requer habilidades de processo que precisam de mais ênfase nas políticas de recrutamento e desenvolvimento de pessoal das empresas. É igualmente significativo para os gerentes que não precisam apenas de um conselho de especialistas, mas também de ajuda prática para melhorar o desempenho futuro da organização.

Como os gerentes entendem a gama mais ampla de propósitos que uma excelente consultoria pode ajudar a alcançar, eles selecionarão consultores com mais sabedoria e esperarão mais de seu valor. E como os clientes aprendem a expressar novas necessidades, bons consultores aprendem a abordá-los.

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