O valor surpreendente das ideias óbvias

O valor surpreendente das ideias óbvias

Alguns anos atrás, os especialistas em análise de pessoas do Google surpreenderam com uma de suas recomendações a gerentes. Eles estavam estudando formas de integrar efetivamente novos contratados. Após realizar pesquisas e experimentos, criaram uma lista de dicas, dentre as quais se destacou a seguinte:

Conheça suas novas contratações no primeiro dia.

A análise de pessoas transformou o gerenciamento de RH e talento em um campo orientado a dados. Como o Google foi pioneiro no campo, espera-se uma grande inovação, mas ao invés disso obtém-se um súbito lampejo do ofuscantemente óbvio.

É comum, na busca pelo aprimoramento, destacar o contraintuitivo, o inesperado, o esquecido, no sentido de conselhos clássicos do sociólogo Murray Davis: se você quiser ser interessante, desafie as suposições (fracamente defendidas) de seu público.

A equipe de análise do Google, no entanto, fez exatamente o oposto de tudo isso: eles confirmaram a mais banal das minhas expectativas. É como ouvir Pelé dizendo que a chave para se tornar um grande jogador de futebol é usar sapatos. Quem precisa ser instruído a conhecer seus novos contratados no primeiro dia? Que tipo de gerente não faria isso?

Um gerente ocupado, ao que parece.

Quando o Google enviou um e-mail incentivando os gerentes a tomarem etapas simples de integração - conversando com as pessoas sobre suas funções e responsabilidades, por exemplo, e agendando check-ins regulares - seus novos contratados se atualizaram um mês mais rapidamente.

Assim, o “inesperado” não é tão valioso quanto se costuma crer, pois as descobertas não precisam ser impressionantes para serem úteis. De fato, em muitos locais de trabalho, ideias óbvias são as forças mais poderosas para a mudança.

Como superar os três obstáculos para a mudança?

Primeira barreira

As ideias óbvias são valiosas para superar três obstáculos à mudança. A primeira barreira é a resistência a novos dados: a frase mais inoportuna de toda a vida organizacional pode facilmente ser “Mas não foi isso que minha experiência mostrou.” Sim, por isso um experimento aleatório e controlado com dados longitudinais é de tanto ganho: faz aprender rigorosamente com a experiência de muitas pessoas, não apenas com a sua, para que seja possível descobrir se você é um ponto fora da curva.

Se você introduzir um ponto de dados diferente, os gerentes que estacionaram suas carreiras com muita intuição e experiência acham isso ameaçador. A resposta visceral é o ceticismo seguido de negação. E se você introduz uma evidência convincente de algo que as pessoas já acreditam que é verdade - como as descobertas da Microsoft de que é ruim para a satisfação e o engajamento dos funcionários quando os gerentes demoram para responder e-mails e multitarefas durante as reuniões -, você obtém uma adesão imediata.

Segunda barreira

A segunda barreira é a resistência à mudança. Assim, o segundo colocado na lista de frases mais irritante nos locais de trabalho em todo o mundo é "Mas é assim que sempre fazemos". Aliás, como essa postura funcionou para a Kodak e o BlackBerry?

Insights óbvios podem nos motivar a fechar a lacuna do conhecimento, pois o senso comum raramente é uma prática comum. Se você perguntar aos gerentes como é a eficácia, eles geralmente podem explicar os fatores críticos. A chave é fazê-los agir de acordo com essa percepção, e é aí que o óbvio pode ajudar.

Terceira Barreira

A terceira barreira é o viés de exclusividade organizacional. A menção honrosa para a sentença mais irritante pertence a “Isso nunca funcionará aqui”. Parabéns, você acabou de parar de aprender! Em muitos locais de trabalho, os líderes estão tão focados no que torna sua indústria ou cultura diferente de outras que ignoram todas as maneiras como são semelhantes (outros temas comuns: política de escritório, pensamento de grupo, reuniões ineficientes, empregos sem sentido, equipes com menos de a soma de suas partes).

Informações óbvias também são úteis aqui - especialmente se vierem de dentro do seu próprio local de trabalho. O pessoal de análise de pessoas do Google poderia facilmente compilar as apostas por ser um bom gerente de meio século de pesquisa externa. Mas, reunindo pontos de dados de senso comum internamente, eles ganharam credibilidade com seus engenheiros, que não podiam se reivindicar isentos.

Tornando o óbvio interessante

Uma ótima maneira de tornar interessantes os efeitos óbvios é quantificar o grande impacto de pequenas mudanças. É óbvio que você será mais produtivo se sua mesa estiver perto de um alto desempenho? Provavelmente. Mas você imaginaria que ficar sentado perto de uma única estrela parece aumentar sua produtividade em 15%? Provavelmente não. É óbvio que você ficará mais motivado se descobrir como seu trabalho beneficia outras pessoas? Certo.

Mas até que eu fizesse uma série de experimentos, nunca teria previsto que conhecer uma única pessoa que se beneficiasse do seu trabalho poderia ser suficiente para dobrar seu esforço e triplicar sua produtividade. É óbvio que os gerentes devem ter uma reunião individual com novos contratados na primeira semana? Definitivamente. Mas você previu que, quando os gerentes fizeram isso na Microsoft, nos 90 dias seguintes essas novas contratações se tornaram duas vezes mais centrais em suas redes e passaram o triplo do tempo colaborando?

Por fim, a beleza de liderar com ideias óbvias é que você ganha legitimidade. Seus dados nem sempre precisam dizer algo novo, se dizem algo verdadeiro. As pessoas começam a confiar em sua pesquisa e, em seguida, têm mais chances de lhe dar o benefício da dúvida - o que abre as portas para a realização e disseminação de um trabalho mais inovador.

Portanto, não tenha medo de insights óbvios. Eles são o cavalo de Troia que você às vezes precisa contrabandear para obter resultados mais surpreendentes.