Objetivos muito agressivos podem causar danos?

O que acontece com objetivos exagerados?

Os defensores da definição de metas afirmam que existe uma relação linear positiva entre a dificuldade de um objetivo e o desempenho dos funcionários. Especificamente, eles argumentam que as metas devem ser definidas no nível mais desafiador possível para inspirar esforço, compromisso e desempenho - mas não tão desafiador que os funcionários não vejam nenhum incentivo em tentar. Esta lógica faz um sentido intuitivo, mas os objetivos muito esticados também causam sérios efeitos colaterais: deslocando as atitudes de risco, promovendo o comportamento não ético e desencadeando custos psicológicos se houver falha no alcance da meta. Por isso, Green Belt ou Black Belt, preste atenção ao assunto.

Objetivos ambiciosos aumentam o apetite ao risco?

A definição de metas distorce as preferências de risco. Pessoas motivadas por objetivos específicos e desafiadores adotam estratégias mais arriscadas e escolhem jogadas mais perigosas do que aquelas com metas menos desafiadoras ou vagas.

Os objetivos prejudicam o desempenho da negociação aumentando o comportamento de risco. Os negociadores com objetivos agressivos são mais propensos a alcançar um impasse ineficiente que aqueles com objetivos mais reais.

É fácil imaginar que, em um contexto muito diferente, um negociador que tenha obtido concessões suficientes para alcançar seu objetivo satisfará e aceitará o acordo sobre a mesa, mesmo que a estratégia de maximização de valor seja continuar o processo de negociação. Claramente, em alguns domínios, a definição de metas pode afetar significativamente o desempenho ao invés de promover melhores resultados.

Um foco excessivo em metas pode ter levado o comportamento de risco que está na raiz de muitos desastres do mundo real. O colapso do Continental Illinois Bank fornece um paralelo interessante com o colapso da Enron e a crise financeira de 2008. Em 1976, o presidente da Continental anunciou que dentro de cinco anos, a magnitude dos empréstimos do banco seria igual à de qualquer outro banco. Para alcançar esse objetivo grandioso, o banco mudou sua estratégia do financiamento corporativo conservador para a busca agressiva de mutuários. Continental permitiu que seus funcionários comprassem empréstimos feitos por bancos menores que haviam investido fortemente nos riscos.

O Continental se tornaria o sétimo maior banco dos EUA se seus mutuários tivessem pago seus empréstimos. Em vez disso, seguindo os padrões de empréstimos maciços, o governo teve que resgatar o banco.

O desastre no Everest em que oito escaladores morreram devido às decisões dos dois líderes de equipe, tornarem-se um exemplo de "busca de objetivos destrutivos". No Everest, os guias de alta altitude de classe mundial, Rob Hall e Scott Fischer, identificaram-se de forma tão cega ao objetivo de alcançar o cume, que tomaram decisões arriscadas que levaram todo o grupo para morte.

Como objetivos podem convidar à corrupção?

Outra forma séria em que a definição de metas pode prejudicar organizações é promovendo comportamentos antiéticos. Na unidade automotiva da Sears, os funcionários cobraram clientes por reparos desnecessários para alcançar objetivos específicos e desafiadores. No final da década de 1980, os funcionários da Miniscribe enviaram tijolos para clientes em vez de unidades de disco para atender às metas de envio. E em 1993, funcionários da Bausch e Lomb falsificaram demonstrações financeiras para atingir metas de ganhos. Em cada um desses casos, objetivos específicos e desafiadores motivaram os funcionários a praticar comportamentos não éticos.

O estabelecimento de metas foi promovido como uma poderosa ferramenta motivacional, mas evidências substanciais demonstram que além de motivar o esforço construtivo, a definição de metas pode induzir comportamentos antiéticos. Surpreendentemente, pouca pesquisa na literatura de definição de metas examinou o que as pessoas podem fazer quando tiverem a oportunidade de deturpar seu desempenho ou trapacear para alcançar um objetivo.

Um dos poucos estudos que procuravam uma ligação direta entre a definição de metas e a sua pilotagem, descobriu que os participantes eram mais propensos a deturpar seu nível de desempenho quando tinham um objetivo específico e desafiador, especialmente quando seu nível de desempenho quando ele estava próximo de atingir o objetivo.

A definição de metas pode promover dois tipos diferentes de comportamento de trapaça.

Primeiro, quando motivados por um objetivo, as pessoas podem optar por usar métodos antiéticos para alcançá-lo. Por ou exemplo, na Sears, os mecânicos disseram aos clientes que eles precisavam de reparos desnecessários e, em seguida, executaram e cobraram por esse trabalho desnecessário.

Em segundo lugar, a definição de metas pode motivar as pessoas a deturpar seu nível de desempenho - em outras palavras, para denunciar que eles alcançaram um objetivo, quando na verdade eles pioraram. Por exemplo, os funcionários da Bausch e Lomb, que foram conduzidos para alcançar metas de vendas, relataram vendas que nunca ocorreram. Da mesma forma, quando a gerência sênior oferece aos advogados e consultores específicos, objetivos desafiadores para as horas faturáveis, eles podem faturar clientes por horas que nunca trabalharam.

Uma série de fatores servem de catalisadores na relação entre a definição de metas e a trapaça: supervisão negligente, incentivos financeiros para o cumprimento de metas de desempenho e culturas organizacionais com um fraco compromisso com a ética. A interação entre cultura organizacional e definição de metas é particularmente importante.

Uma cultura organizacional ética pode reinar nos efeitos prejudiciais da definição de metas, mas, ao mesmo tempo, o uso de metas pode influenciar a cultura organizacional. Especificamente, o uso da definição de metas, como "gerenciamento por objetivos", cria um foco em fins e não em meios.

A definição de metas impede a tomada de decisões éticas, tornando mais difícil para os funcionários reconhecer questões éticas e facilitar a racionalização do comportamento antiético. Dado que as pequenas ações dentro de uma organização podem ter amplas implicações para a cultura organizacional, postulamos que a definição de metas agressivas dentro de uma organização promoverá um clima organizacional maduro para comportamento antiético.

Ou seja, não apenas o estabelecimento de metas motiva diretamente o comportamento não ético, mas sua introdução também pode motivar o comportamento não ético indiretamente alterando sutilmente a cultura de uma organização. Em suma, embora muitos fatores contribuam para o comportamento não ético, o ponto não pode ser esquecido: a definição de metas motiva o comportamento antiético.

Objetivos exagerado podem deprimir?

Um problema embutido nos objetivos esticados é a possibilidade de que o objetivo não seja alcançado. Em acordos, por exemplo, metas desafiadoras podem aumentar a negociação e o desempenho das tarefas, mas diminuem a satisfação com os resultados de alta qualidade. Estas diminuições na satisfação influenciam a forma como as pessoas se veem e têm consequências importantes para o comportamento futuro.

Dar a alguém um objetivo desafiador versus um objetivo fácil em uma tarefa de atenção ou um teste de inteligência melhorou o desempenho, mas deixou as pessoas questionando suas habilidades de concentração e inteligência geral. Essas reduções induzidas por objetivos na auto eficácia podem ser altamente prejudiciais, pois as percepções de auto eficácia são um preditor chave do engajamento, empenho e esforço das tarefas.

Os objetivos agressivos inibem a aprendizagem.

Quando os indivíduos enfrentam uma tarefa complexa, objetivos específicos e desafiadores podem inibir o aprendizado com a experiência e degradar o desempenho em relação às exortações para "fazer o seu melhor". Um indivíduo que está estreitamente focado em um objetivo de desempenho, terá menos chances de tentar métodos alternativos que possam ajudá-la a aprender a realizar uma tarefa. Como exemplo desse fenômeno, podemos pegar uma simulação de controlador de tráfego aéreo em que o objetivo do desempenho interferiu na aprendizagem deste domínio complexo. Em geral, o foco estreito de objetivos específicos pode inspirar desempenho, mas impedir o aprendizado.

Recomenda-se que os "objetivos de aprendizagem" sejam usados em situações complexas em vez de "objetivos de desempenho". No entanto, na prática, os gerentes podem ter problemas para determinar quando uma tarefa é complexa o suficiente para garantir um aprendizado e não como um objetivo de desempenho.

Em muitos ambientes de negócios em mudança, talvez os objetivos de aprendizagem sejam a norma. Mesmo quando as tarefas são complexas o suficiente para garantir claramente os objetivos de aprendizagem, os gerentes enfrentam o desafio de identificar os níveis de objetivos específicos e desafiadores para os objetivos de aprendizagem. O objetivo de estabelecer os bons objetivos é em si um desafio.

Os objetivos criam uma cultura de competição.

As organizações que dependem fortemente da definição de metas podem corroer o fundamento da cooperação que retém os grupos. Um foco exclusivo na maximização do lucro pode prejudicar os motivos comportamentais altruístas. Do mesmo modo, ser focado demais na consecução de um objetivo específico pode diminuir o comportamento extras, como ajudar colegas de trabalho. Os objetivos podem promover a concorrência e não a cooperação e, finalmente, reduzir o desempenho geral.

Sobre isso, posso afirmar por experiência própria que já vi muita desgraça. Muitas equipes brigando e se sabotando para mostrar quem alcançaria o resultado primeiro. Nesses problemas todos, ficava claro o risco que esse comportamento causava na empresa, mas a cultura da Cia o forçava e reforçava.

Quando os Objetivos prejudicam a própria Motivação?

À medida que a definição de metas aumenta a motivação extrínseca, pode prejudicar a motivação intrínseca - envolver-se em uma tarefa por sua própria causa. Isso é verdade para as recompensas em geral, mas vários estudos demonstram que isso é particularmente verdadeiro para os próprios objetivos.

Esse problema é importante, porque é provável que os gerentes superam e aproveitem excessivamente os objetivos. Embora as pessoas reconheçam a importância das recompensas intrínsecas ao se motivarem, as pessoas exageram a importância das recompensas extrínsecas na motivação dos outros. Em suma, os gerentes podem pensar que os outros precisam ser motivados por objetivos específicos e desafiadores muito mais frequentemente do que realmente fazem.

Ao estabelecer metas, os gerentes podem criar uma esteira em que os funcionários são motivados por meios externos (objetivos, recompensas, etc.) e não pelo valor intrínseco do próprio trabalho.

Assim, antes de estabelecer seus objetivos tenha esses riscos em mente e acompanhe-os. Caso contrário, problemas graves poderão acontecer ao programa e até a empresa.