Praticando os fundamentos Lean em um ambiente de escritório

Praticando os fundamentos Lean em um ambiente de escritório

A aplicação de fundamentos Lean em organizações de serviços e processos administrativos em empresas de manufatura muitas vezes confunde empresas. O membro do corpo docente e autodidata Drew Locher oferece quatro etapas principais para se concentrar no sucesso.

Criando fluxo Lean nos processos de escritório e serviço

Organizações de serviços e processos administrativos dentro de empresas de manufatura muitas vezes lutam para aplicar os conceitos Lean. Um grande problema é que as empresas tendem a se concentrar estritamente em “ferramentas” Lean e não mudam fundamentalmente como o trabalho é executado e como ele flui e, portanto, não percebem os resultados significativos que podem ser alcançados. É desanimador e pode levar ao abandono do Lean por completo.

Outra armadilha de muitos Lean Office e serviços é a falta de alinhamento com a estratégia de uma organização e os principais objetivos de negócios. Ao aprender uma nova ferramenta, as pessoas tendem a sair e procurar um aplicativo. Esses esforços bem intencionados nem sempre fornecem os resultados esperados porque eles não estão alinhados com os objetivos principais do negócio ou não atendem a uma necessidade chave do negócio.

Em tais situações, é a administração que tende a desanimar e, mais uma vez, o esforço é abandonado. Isso não se deve à ineficiência dos fundamentos Lean, mas sim ao fato de que a administração não considerou cuidadosamente os processos de negócios específicos que precisam ser redesenhados para que a organização realize seus objetivos. O alinhamento é extremamente importante.

Armadilhas de ferramentas Lean

Uma armadilha com o foco da ferramenta é a tendência a fazer mudanças isoladas dentro de departamentos e funções. Mais uma vez, a maneira fundamental como o trabalho é executado e os fluxos geralmente permanecem inalterados. A aplicação de qualquer ferramenta deve ser feita no contexto do re-design geral do processo de negócios, a fim de obter todos os benefícios.

Em outras empresas, o esforço “lean office” ou “lean service” limita-se a tentar organizar melhor o local de trabalho através de técnicas 5S. Essas organizações não conseguem implementar os principais fundamentos Lean de trabalho padrão, fluxo e nível puxado.

Por que tantas empresas lutam com a aplicação de conceitos Lean de senso comum a processos de escritório e serviços? O motivo da ação é que a natureza do trabalho realizado no escritório ou serviço é diferente. A maioria das pessoas aponta para a variabilidade do trabalho, a multitarefa, a imprevisibilidade da demanda e a natureza “criativa” do trabalho. O trabalho realizado no escritório e nos serviços tende a ser altamente variável.

A boa notícia é que você pode reduzir a variabilidade através da aplicação de fundamentos Lean. Vamos abordar quatro etapas básicas para a aplicação do Lean em locais de trabalho de escritórios e serviços:

• Estabilizar
• Padronizar
• Visualizar
• Melhorar

A abordagem que você precisa fazer depende do seu ponto de partida. Se o seu processo for altamente instável, primeiro você deseja estabilizá-lo. Se o seu processo já estiver estável, você pode começar a padronizar a maneira pela qual seus processos são executados.

Depois que seu processo tiver sido padronizado, você precisará fornecer visibilidade ao processo dentro da organização. E, claro, seu objetivo final é melhorar todos os processos de forma contínua.

Estabilizar

O objetivo desta etapa é criar saídas previsíveis e repetíveis. Em ambientes de escritórios e serviços, “nunca sabemos o que vamos conseguir” é um mantra comum. Mas este não é o caso dos processos de fabricação; mesmo quando não são tão eficientes quanto poderiam ser, no final, há uma garantia de que o produto funcionará conforme o cliente espera.

Então, qual é a diferença? Em ambientes de fabricação, as operações de inspeção e teste fornecem essa garantia. No entanto, em ambientes de escritórios e serviços, o “produto” não é tão tangível, por isso pode ser mais difícil garantir a qualidade da saída. Em ambientes de serviço, em particular, a criação e o consumo quase em tempo real de um serviço podem tornar a garantia de qualidade problemática.

Se o seu processo de escritório ou serviço for incapaz de fornecer uma saída consistente, seu esforço Lean deve começar aqui. Você precisa identificar a origem da instabilidade, que na maioria das vezes é um entendimento inadequado das necessidades do cliente. Em outras palavras, os provedores de serviços não ouvem mais a “voz do cliente”.

Nessas situações, você começará relativamente pequeno, definindo claramente as necessidades do cliente, documentando-as de maneiras simples (pense em listas de verificação) e fornecendo treinamento ao pessoal do escritório e do serviço. Curiosamente, implementar sistemas pull pode fornecer estabilidade muito necessária.

Um dos objetivos dos sistemas pull é dar ao cliente o que eles querem, quando querem. Claramente, apenas alcançar este objetivo em alguma base consistente trará estabilidade ao seu processo ou sistema. Esse é um dos motivos pelos quais a implementação de sistemas pull pode ser um foco inicial de um Lean Office e implementação de serviços.

Quando você tem um processo existente mal definido, os membros da sua equipe são deixados sozinhos para descobrir a melhor forma de executar um processo específico. Você pode ver como isso poderia causar instabilidade, pois os resultados podem variar com base em quem executa o processo? A correção, mais uma vez, é bastante simples: você precisa definir um processo específico para todos os funcionários entenderem e seguirem. Trabalhar o processo inteiro pode fornecer a definição necessária.

Padronizar

Ao implementar o lean no escritório e nos serviços, você perceberá que já tem alguma estabilidade em seus processos e a padronização se tornará seu ponto de partida. Quando padronizamos, desenvolvemos práticas consistentemente seguidas por todas as pessoas que realizam o processo e/ou as atividades ligadas ao processo.

Na maioria dos casos, há alguma semelhança de estabilidade que pode ser aprimorada pela padronização. Um dos principais focos da padronização é otimizar ou simplificar o trabalho. Digamos que você tenha um processo de 15 minutos e, ao padronizá-lo, diminua sua duração para 10 ou até 5 minutos. Menos variabilidade irá se infiltrar no processo estritamente devido à duração mais curta e seus funcionários estarão mais propensos a aderir ao processo se souberem que ele representa a maneira mais simples e mais conhecida possível no momento em que foi desenvolvido.

Outro objetivo da padronização é facilitar a identificação de condições não-padrão. Essas são condições que devem ser abordadas para retornar o processo a níveis aceitáveis ​​de desempenho. Condições não padrão não serão reconhecíveis se não houver padrões para compará-las.

Visualizar

O principal objetivo com este passo é fazer com que o local de trabalho "fale" conosco. A comunicação visual é o método mais eficaz e eficiente de comunicação. Empresas Lean sempre buscam melhorar a visibilidade em todas as suas operações. Algumas pessoas se referem a isso como “transparência”. No início, as organizações tornarão o desempenho mais visível. Este é um bom primeiro passo. No entanto, muito mais pode ser realizado, mas apenas quando seus processos e atividades forem padronizados.

Um local de trabalho visual é mais fácil de gerenciar com o tempo. Com instruções de trabalho e regras de priorização postadas visivelmente, menos tempo será necessário para direcionar as atividades mais básicas. Com técnicas que tornam o desempenho mais visível, menos tempo será necessário para identificar problemas e problemas com o desempenho.

Melhorar (Continuamente)

Quando você começa sua implementação Lean, não há escassez de oportunidades para melhorar. Você envolverá seus funcionários para melhorar o desempenho. Você pode optar por começar com alterações em menor escala, dentro de departamentos ou funções existentes. Você alcançará primeiro as melhorias locais, que estabelecerão as bases para que mudanças mais amplas sejam feitas no futuro. Como alternativa, você pode optar por começar com o redesenho de fluxos de valor inteiros. Em outras palavras, você escolherá uma abordagem que funcione para sua situação.

Independentemente da abordagem, haverá um alto nível de atividade de melhoria por algum tempo, talvez de dois a três anos. As técnicas de gerenciamento visual a serem implementadas irão ajudar muito a sustentar a melhoria contínua e torná-la parte da cultura da organização. Mas você precisa de mais: você precisa de líderes eficazes que forneçam um ambiente de aprendizado onde seja seguro para a experimentação. E você precisa de práticas de desenvolvimento de pessoal para sustentar o sistema, mesmo no caso de uma mudança na liderança.

Poucas organizações investem suficientemente no desenvolvimento de seu pessoal. Existem empresas que aplicaram o Lean com sucesso por muitos anos, 5 ou até 10 anos, mas ainda “perderam o rumo”. Muitas vezes isso é atribuído ao fracasso em desenvolver continuamente líderes que compreendem profundamente os fundamentos Lean, que podem sustentar e até mesmo melhorar o sistema.

Embora a natureza de senso comum dos fundamentos Lean ressoe na maioria das pessoas, a aplicação bem-sucedida do Lean exige uma mudança comportamental fundamental em muitas pessoas. As pessoas são criaturas de hábitos e têm dificuldade em mudar. Mas você pode criar novos hábitos, com tempo e apoio suficientes.