10 Causas para as Falhas no Lean

Falhas no Lean: no post de ontem, falamos sobre o que tínhamos de perguntar para saber se o Gerente estava preparado para implementar o Lean na empresa. Hoje, vamos falar das 10 causas mais comuns para as falhas na implantação do Lean. Antes disto, baixe nossa Apostila Lean para entender como escapar das falhas.

Quais as 10 Falhas no Lean mais comuns?

1. A gerência não desenvolveu um plano racional de implementação baseado na experiência de como os projetos andam na organização. Cada organização tem uma maneira peculiar de gerenciar projetos, algumas são ágeis, outra burocráticas. Há organizações em que o gerente de projetos porta-se como um secretário, noutras ele é responsável pela inteligência do projeto. Diante disto, a gerência deve elaborar um plano para evitar as falhas no Lean. Este plano deve levar em conta;


2. A operação não entende o que uma iniciativa Lean é, e mais especificamente, eles não entendem os conceitos de controle quantitativos, ou indicadores;


3. A empresa não possui metas que promovam o Lean. Quando olhamos a painel de metas de algumas empresas ou áreas, é comum vermos metas conflitantes com outras. Para uma área é atribuído um objetivo que, se ele alcançar, outra área não alcançará. Este é o caminho para que as falhas no lean apareçam;


4. A alta gestão não é realmente comprometida com a implantação. Em outras palavras, eles não passaram no teste de ontem;


5. Fornecedores de matérias prima não confiáveis. Às vezes, numa relação de pressão para cima dos fornecedores, a empresa acaba perdendo na análise global da cadeia;


6. Compreensão inadequada do processo de gestão, especialmente no que tange a estabilidade, capabilidade, gargalos de processos e utilização das máquinas;


7. Eles subestimam os esforços necessários;


8. Há um entendimento inadequado da variação e dos seus efeitos;


9. O modelo de planejamento para produção, geralmente o MRP ou coisa parecida, não é gerido de maneira apropriada;


10.  Os 5 precursores de implantação Lean, não foram cumpridos.

Quais as 6 falhas no Lean mais prejudiciais?

A inflexibilidade auto imposta.

Áreas de trabalho, Áreas de encomendas e operações de engenheiro por pedido precisam manter um nível de flexibilidade que os OEM (Fabricante de Equipamentos Originais), como a Toyota, raramente precisam lidar. Ser capaz de ativar um centavo, fazer um produto a partir do zero, protótipo ou fabricar um item para nunca mais ser feito novamente assume uma atitude especial, um conjunto único de habilidades e um sistema de fabricação ágil e flexível.

One-Piece-Flow através de máquinas hardwired não é uma opção viável para o Job Shops. Isso exclui 'Lean' para Job Shops? Não! Muitas lojas "Make-to-Order" aplicaram ferramentas da caixa de ferramentas do 'Toyota Production System' para melhorar drasticamente seu desempenho, mantendo a flexibilidade.

Ignorar os fundamentos.

Arrumar máquinas antes de serem capazes e confiáveis é um dos erros mais comuns.

Mover o mobiliário não é a primeira coisa que você faz, na verdade, pode ser um dos últimos passos. A departamentalização pode ocultar problemas durante anos. No entanto, dois erros não fazem um certo. Certifique-se de que você não está aumentando suas chances de tempo de inatividade e tempo de configuração excessivo por máquinas de soldagem em um esforço prematuro para alcançar o fluxo de uma peça.

É tentador e muito romântico mostrar ao seu cliente um arranjo de fabricação de celular, mas se você estiver em um modo de avaria ou set-up 47% do tempo como em um dos exemplos que usamos em nossa oficina, você não irá atender às necessidades de seus clientes. Concentre-se nos fundamentos: redução de instalação, 5S, uso do tempo Takt, trabalho padrão, balanceamento de linha, TPM e treinamento cruzado.

Mudar as coisas ao invés de comportamento.

O famoso programa de segurança de Dupont, conhecido como sistema STOP, nos ensina que 96% de todos os acidentes são relacionados ao comportamento. Iniciativas Lean podem ser seguidas de forma similar aos comportamentos. Muitas empresas não conseguem aplicar esforços suficientes para alterar o padrão de trabalho ou comportamento ao implementar a mudança. A modificação do processo de trabalho é necessária para que seja difícil voltar à maneira antiga de fazer as coisas. O novo processo então tem a chance de se tornar um hábito. Se por outro lado, você apenas muda "coisas", então as "coisas" serão perdidas ou quebradas ou substituídas quando ninguém estiver olhando. Em pouco tempo você estará de volta à condição antiga.

Matar a mosca com o canhão.

Algumas equipes adotaram essa abordagem O resultado? Progresso lento. As equipes precisam perceber que correr de uma extremidade da loja para a outra com as ferramentas Kamikaze Kaizen pode realmente adicionar tempo necessário para transformar uma empresa. Kaizen é uma ferramenta muito parecida com qualquer outra ferramenta na caixa de ferramentas de fabricantes de classe mundial. É claro que as técnicas de Kaizen devem ser usadas quando apropriado, mas esta não é uma ferramenta de tamanho único. Uma melhor abordagem é perfurar a base, de preferência dentro de uma linha. Aplique o máximo de ferramentas possível em uma atmosfera controlada. Então você terá um modelo significativo sobre o qual você pode construir, enquanto vai treinando outras equipes dentro da sua organização.

Ignorar os tempos de configuração.

A Toyota se concentra no SMED (Single Minute Exchange Dies) e eles nos ensinaram por exemplo, nunca aceitar nossos tempos de configuração como um número "fixo". No entanto, em uma fábrica, poderia ser muito caro tentar alcançar o nível de sucesso da Toyota na redução de set-up. Que tal cortar todas as suas configurações ao meio como um objetivo do primeiro ano. O SDED (Single Digit Exchange of Die) não é um objetivo tão elevado para o segundo ano. Ter todas as configurações de máquinas com uma média de 10 minutos ou menos, é um objetivo que muitas empresas estabeleceram para si. Fingir ser um fabricante com lotes pequenos, pode fazê-lo gastar mais de 10% do dia em um modo de configuração, o que pode dar prejuízo (financeiramente falando).

Falhar na manutenção dos ganhos.

Voltar ao início é uma condição antiga que muitas vezes pode se aplicar a muitos aspectos da vida. Seria presunçoso de nós esperar oferecer uma cura para uma das doenças mais antigas da humanidade em um boletim de duas páginas. Basta dizer que tendemos a melhorar apenas aquela a que prestamos atenção e medida. Se uma equipe de gerenciamento recompensar o comportamento errado (comportamento antigo), então é isso que você pode esperar para obter.

Como evitar as falhas?

E quais seriam estes precursores, necessários para evitar as falhas no lean?

1. Altos índices de estabilidade e qualidade, tanto dos produtos como dos processos;


2. Excelente disponibilidade de equipamentos;


3. Talentosos solucionadores de problemas, com um profundo entendimento de variação;


4. Filosofia de melhoria continua madura;


5. Técnicas de padronização fortes e comprovadas.

Com isto, deixamos aqui nossa contribuição para o seu diagnóstico da jornada Lean. Faço apenas mais um comentários: estabilidade de processos e entendimento de variação. Viram com isto é importante? E qual ferramenta nos ajuda a entender e alcançar estes objetivos? Seis Sigma. É o Seis Sigma que nos obriga à mantermos os processos estáveis e sob controle. Abordados no Green Belt e Black Belt.