O que Projeto de Melhoria tem a ver com Regime?

O tem a ver os planos de perda de peso e projeto de melhoria?

Como Six Sigma e "lean manufacturing", são parecidos com dietas?

Tanto o Projeto de Melhoria como o regime, geralmente começam bem, gerando excitação e grandes progressos, mas muitas vezes não conseguem ter um impacto duradouro, pois os participantes gradualmente perdem a motivação e recuam nos velhos hábitos. Não adianta implantar sessões Green Belt e Black Belt e esperar que as coisas vão acontecer sozinhas. Melhorar dá trabalho, principalmente para aprender.

Muitas empresas adotaram o Seis Sigma, um sistema de controle de qualidade projetado para enfrentar problemas como defeitos de produção e fabricação enxuta, que visa remover todos os processos que não agregam valor ao produto final. Mas muitas dessas empresas se afastaram menos do que felizes. Estudos recentes, por exemplo, sugerem que quase 60% de todas as iniciativas corporativas do Six Sigma não conseguem produzir os resultados do desejo.

O Wall Street Journal publicou um estudo de programas de melhoria de processos em grandes empresas ao longo de um período de cinco anos para obter informações sobre como e por que muitos deles falham. No estudo, descobriu-se que, quando confrontados com o aumento do estresse ao longo do tempo, esses programas reagem da mesma forma que uma mola de metal faz quando é puxada com força crescente - ou seja, eles progridem por fases de "alongamento" e "deformação" antes de falhar inteiramente. Na engenharia, isso é conhecido como a "curva tensão-deformação", e o comprimento de cada estágio varia amplamente pelo material.

Uma análise mais detalhada das características dos projetos de melhoria em cada uma das cinco etapas da curva tensão - alongamento – rendimento – deformação - falha, oferece lições para executivos que procuram evitar falhas no Seis Sigma. A discussão a seguir é baseada no que aconteceu em uma empresa aeroespacial que implementou mais de 100 projetos de melhoria, apenas para determinar menos de dois anos depois que mais de metade não conseguiu gerou ganhos duradouros.

Qual é a Fase de alongamento do Projeto de Melhoria?

Quando uma mola metálica é puxada inicialmente, o material se estende para acomodar o aumento de pressão. Da mesma forma, as pessoas envolvidas em um projeto de melhoria de processos geralmente se encontram esticadas e dispostas a enfrentar todas as tarefas necessárias no início.

Na empresa aeroespacial, um projeto de melhoria geralmente começou com a formação de uma equipe composta por 10 a 18 membros de vários departamentos. Um Seis Sigma Black Belt ou outro especialista em melhoria foi designado para a equipe para orientá-los e treiná-los. Nesta fase, as equipes estavam ansiosas para aprender e aplicar o que a eles estava sendo ensinado.

Os membros da equipe coletaram dados em seu ambiente de trabalho atual e, com a ajuda do especialista em Seis Sigma, identificaram as mudanças que eles mais precisavam para alcançar seu objetivo declarado - digamos, uma redução na taxa de defeitos nas peças fabricadas ou menos erros em Ordem de escrita e cobrança. O especialista desenvolveu 5W2H que incluiu itens de ação, responsabilidades e prazos e assegurou que os recursos necessários estavam disponíveis.

Como os principais executivos estavam prestando muita atenção ao projeto nesta fase, os gerentes deixaram claro aos funcionários que a iniciativa de melhoria era sua principal prioridade. Por exemplo, produzir contas sem erros tornou-se mais importante do que processar uma certa quantidade de contas a cada dia.

Enquanto a produção diária caiu inicialmente quando a equipe passou para a nova forma de trabalhar, melhorou quando o grupo se acostumou com o novo processo. Quando a equipe atingiu seu objetivo - digamos que reduziu os erros de cobrança em uma certa porcentagem - o projeto de melhoria foi declarado um sucesso.

O diretor que liderava as iniciativas Six Sigma da empresa compartilhou as conquistas das equipes com outros na empresa. Os membros da equipe receberam recompensas, como vales para restaurantes, e suas fotos apareceram no boletim informativo da empresa. O vice-presidente da divisão informou sobre o sucesso da equipe para os outros vice-presidentes da empresa e para seus principais executivos.

Qual é a Fase de Rendimento do Projeto de Melhoria?

Infelizmente, a história não termina.

Se uma mola de metal continuar a ser puxada, chegará um ponto em que o material irá ceder à medida que se esforça para suportar o aumento de pressão. Apesar de ainda estarem intactas, a mola fica deformada permanentemente - à medida que as ligações entre os átomos são quebradas e as novas formadas.

Da mesma forma, no estágio intermediário de um projeto de melhoria - quando o especialista em Seis Sigma passa para outro projeto e a alta gerência muda o foco para outro grupo de trabalhadores - a implementação começa a balançar e as equipes podem encontrar-se lutando para manter os ganhos alcançados.

Com a partida do perito do Seis Sigma, as equipes da empresa aeroespacial perderam sua voz objetiva e a pessoa que realizou a sofisticada análise estatística que lhes permitiu priorizar as tarefas que mais afetaram o desempenho, portanto, não estava mais lá. Sem o especialista para encaminhá-los, alguns membros da equipe começaram a agilizar as agendas que beneficiaram seus departamentos, tornando mais difícil para o time concordar com novos objetivos.

Enquanto as equipes nesta fase continuaram a procurar as falhas em seus ambientes de trabalho atuais, muitos acabaram ficando atolados tentando realizar a análise estatística anteriormente tratada pelo especialista. Algumas equipes começaram a gastar muito tempo no projeto de melhoria, o que afetou sua capacidade de atender as cotas de produção e outras responsabilidades diárias.

Em meio à confusão e enfrentando a pressão dos gerentes para acompanhar os deveres do dia-a-dia, alguns membros da equipe começaram a se reverter para velhos hábitos da mesma forma que uma pessoa que recentemente perdeu peso pode começar a pular sessões de ginástica quando o trabalho e a família exigem. O desempenho da equipe parou de melhorar e, em alguns casos, começou a regredir.

Ao relatar o status de seus projetos, as equipes tentaram fazer com que eles parecessem melhores ao destacar o que esperavam realizar no futuro, em vez do que estavam realizando agora. Alguns membros da equipe ficaram desanimados e começaram a duvidar dos benefícios das estratégias de melhoria.

O diretor de melhoria, cujo salário e bônus dependia do sucesso das iniciativas Six Sigma da empresa, destacou projetos que apresentaram grandes progressos e ignorou aqueles que não eram. Como resultado, os executivos da empresa desconheciam que algumas equipes de melhoria começaram lentamente a regredir sob a pressão.

Qual é a Fase de deformação do Projeto de Melhoria?

Ao longo do tempo, o puxar irá fazer com que o material em uma área da mola metálica se estreite, criando um pescoço cada vez menor até que seja incapaz de suportar qualquer pressão. Nesse ponto, ele se fragmenta. Da mesma forma, na fase final de um projeto de melhoria de processo, os membros da equipe se encontram incapazes ou não estão dispostos a enfrentar tarefas de melhoria, e o esforço finalmente colapsa.

Sem o especialista em melhoria há muito tempo e nenhum treinamento adicional no Seis Sigma ou outras estratégias de melhoria fornecidas pela empresa aeroespacial, os membros da equipe ficaram cada vez mais desencorajados por sua incapacidade de aproveitar o sucesso anterior. Eventualmente, pararam de cuidar do projeto de melhoria, em parte porque não estava vinculado às suas avaliações de desempenho.

À medida que o moral caiu, ninguém avançou para assumir a liderança do projeto de melhoria, de modo que a equipe perdeu o interesse em procurar maneiras de melhorar seu ambiente de trabalho atual. A empresa permitiu que as equipes de melhoria recém-formadas perdessem pessoas e recursos para equipes mais velhas, de modo que as únicas melhorias que foram feitas foram aquelas relacionadas à segurança - e mesmo assim, apenas o mínimo necessário. Os membros regressaram cada vez mais às suas antigas formas de trabalhar, e o desempenho do grupo voltou ao que aconteceu antes do início do projeto.

Com os projetos falhando miseravelmente, muitas equipes relataram suas conquistas incorretamente, dando uma falsa sensação de sucesso. Como o diretor continuou a se comunicar apenas com projetos que estavam mostrando excelentes resultados, demorou vários meses para que o vice-presidente da divisão tomasse conhecimento das falhas generalizadas e, relutantemente, informasse os principais executivos da empresa.

Quais as lições aprendidas como esse Projeto de Melhoria?

Primeiro, o envolvimento prolongado de uma consultoria Seis Sigma ou outro especialista em melhoria é necessário para as equipes continuarem motivadas, continuar aprendendo e mantendo os ganhos. Se o custo de atribuir um perito de melhoria a cada time em tempo integral for proibitivo, um especialista em melhoria poderá ser atribuído em tempo parcial a várias equipes por um longo período, de um a dois anos. Mais tarde, os gerentes poderiam ser treinados para assumir esse papel.

Em segundo lugar, as avaliações de desempenho precisam estar vinculadas à implementação bem-sucedida de projetos de melhoria. Os estudos apontam que a avaliação e os pontos, mesmo em pequenas quantidades, podem motivar os membros da equipe a adotar práticas de trabalho novas e melhores. Sem esses incentivos, os funcionários muitas vezes regridem para suas velhas formas de trabalhar, uma vez que o entusiasmo inicial pelo Seis Sigma desaparece.

Em terceiro lugar, as equipes de melhorias não devem ter mais de seis a nove membros, e a linha de tempo para o lançamento de um projeto não deve ser superior a seis a oito semanas. Quanto maior a equipe, maior será a chance de membros ter interesses competitivos e mais difícil será que eles concordem com os objetivos, especialmente depois que o especialista em melhoria passou para um novo projeto. E quanto mais demora a implementar melhorias, maiores serão as chances de pessoas e recursos serem desviados para outros esforços.

Em quarto lugar, os executivos precisam participar diretamente de projetos de melhoria, não apenas "apoiá-los". Por ser o melhor dos seus interesses, o diretor responsável pelos projetos de melhoria da empresa aeroespacial criou a ilusão de que tudo foi ótimo comunicando-se apenas com projetos que produzissem excelentes resultados. Ao observar os sucessos e falhas dos programas de melhorias em primeira mão, em vez de confiar na interpretação de outra pessoa, os executivos podem fazer avaliações mais precisas sobre quais valem a pena continuar.