Projeto Seis Sigma: dicas para não errar logo no começo

Como não errar num Projeto Seis Sigma?

Projeto Seis Sigma: após fazer a certificação Green Belt, é comum que o aluno escolha um projeto para aplicar tudo que aprendeu. Porém, é nessa hora que muitos comentem o erro de escolher um projeto que não deveria ser conduzido por alguém em seu primeiro projeto. E, um Projeto deveria ser algo motivador, não um festival de frustrações. Enfrentar um Projeto Seis Sigma falido já de cara, triplicam as chances do aluno pensar que Lean Seis Sigma é algo que só funciona na teoria e, desistir dessa maravilhoso conjunto de práticas.

A primeira coisa que devemos evitar são projetos muito amplos. Por exemplo, não defina como objetivo acabar com o aquecimento global ou eliminar a fome na África. Evite também questões estratégicas da empresa, que apesar de extremamente relevantes, vão exigir mais do que 4 ou 6 meses de projeto e seus resultados só irão começar a aparecer depois de um ano. Além disso, na hora de apresentar o projeto, ficará muito difícil conseguir dados você provar a liderança que as mudanças que você descobriu ao longo dele, foram eficazes.

Como medir os resultados?

Também é importante evitar projetos que visem apenas medir resultados na operação ou desenvolver pesquisas com as pessoas. Desenvolver um sistema de medição, como implantar Balanced Score Card, Pesquisas ou melhorar a coleta de dados, não são bons projetos. Todo projeto precisa que a questão dois do Modelo de Melhoria seja respondida, ou seja, como saberemos se a mudança é uma melhoria, qual indicador iremos utilizar?

Fuja também de projetos cuja o indicador é objetivo por medidas globais ou subjetivas. Satisfação do cliente, engajamento ou moral dos funcionários, satisfação entre outros. Por que? Porque há muitos projetos, geralmente, trabalhando para atacar esses indicadores. E, diante desse fato, é impossível ou muito difícil, determinar quanto da melhoria veio do seu projeto.

Como a Gestão de Projetos ajuda?

Quando a solução para resolver um problema já é conhecida e, a única necessidade é gerir a execução das tarefas, não devemos abordá-lo por meio de um Projeto Seis Sigma. É muito comum algumas empresas incorrerem no erro de considerar implantação de um software, um projeto Seis Sigma. O Lean Seis Sigma nos dá ferramentas para encontrarmos soluções para problemas desconhecidos.

Projetos com soluções conhecidas que a empresa ou um indivíduo está buscando, também não são boas fontes para Projetos Seis Sigma. Este talvez seja um projeto para ser conduzido por meio das melhores práticas do PMI, mas não um projeto de melhoria. Exemplos, são projetos cujo objetivo é fornecer treinamento, centralizações ou terceirizações.

Fuja também, de projetos para trocar o pneu do carro. Ou seja, projetos para corrigir um problema conhecido com uma solução conhecida que irá colocar o processo de volta (restaurar) ao nível para o qual ele foi projetado.

Implementar um novo sistema de compras ou sistema de controle de estoque, mesmo com todas as decisões sobre o que precisa ser feito, quais mudanças e quais fornecedores serão selecionados, não é um Projeto Seis Sigma. Criar um grupo de projetos, para discutir coisas que já foram decididas em instâncias superiores, vai prejudicar a credibilidade do programa de melhoria global.

Como deve ser um Projeto Seis Sigma de Verdade?

Quando isso acontece, é normal pegarmos o aluno tentando criar um ciclo PDSA para justificar uma decisão que já foi tomada. Isso demonstra uma completa falta de compreensão da importância da previsão, com antecedência, necessária ao PDSA. Ao ver esse tipo de abordagem, fico muito triste, pois a preocupação do aluno não é aprender, mas sim, mostrar-me que ele “aplicou” as ferramentas. Nesses casos, digo ao aluno para ele guardar o “modo” fábrica de evidências para as auditorias em que isso ainda funciona. Pois para mim, o importante é aprender o Seis Sigma, não passar na prova.

Projetos que podem ser resolvidos pela metodologia “ver e agir”, também devem ser evitados. Se você não precisou de nenhuma ferramenta do Lean Seis Sigma para limpar a poça de óleo no chão ou para organizar os dados de uma planilha, não considere isso como um Projeto Seis Sigma.

Por último, deve-se evitar Projetos Seis Sigma em que não haverá suporte por parte da gestão, pois o gerente não quer se incomodar com isso. Os projetos de melhoria devem ser suficientemente importantes para a gestão, para que algum tempo seja dedicado ao fornecimento de recursos, remoção de obstáculos e verificação do status do projeto. Geralmente, o gerente deve entender e apoiar o projeto para que não se corra o risco falhar em um momento crucial.

O que podemos concluir?

Dessa maneira, listamos os principais problemas e armadilhas que o Green Belt tem de evitar para escapar de um projeto malfadado logo no início. Isso é importantíssimo, pois o risco de começar um projeto nessa linha e falhar, é muito alto. E ao falhar, tenham certeza, duvido que alguém vá parar analisar que a causa raiz foi a escolha do projeto, e não a responsável. O que seria mais fácil apontar como causa: você como gestor errou ao escolher um projeto para seu liderado ou Green Belt recém-formado errou ao conduzir o projeto? Pensem nisso e ótimos Projetos Seis Sigma.