SCRUM: Projetos e o Pôquer do Planejamento
O que é o Pôquer do planejamento?
O pôquer do planejamento, também chamado de Scrum pôquer, é uma técnica baseada em consenso e gamificação usada principalmente para estimar esforço ou tamanho relativo das metas no desenvolvimento de software.
No pôquer do planejamento, os membros do grupo fazem estimativas jogando cartas numeradas para baixo na mesa, em vez de falar em voz alta. Os cartões são revelados, e as estimativas são discutidas. Ao esconder as figuras desta maneira, o grupo pode evitar o viés cognitivo da ancoragem, onde o primeiro número falado em voz alta estabelece um precedente para as estimativas subsequentes.
O pôquer do planejamento é uma variação do método Wideband Delphi, mais comumente usado no desenvolvimento de software ágil, em particular em Scrum e Extreme Programming.
O método foi definido pela primeira vez e nomeado por James Grenning em 2002 e posteriormente divulgado por Mike Cohn no livro Agile Estimating and Planning, cujo lançamento marcou o termo e uma ferramenta digital online.
Como precificar as tarefas no SCRUM?
SCRUM: Ao implementar o SCRUM, um dos pontos mais complicados de se fazer é o dimensionamento do SPRINT. Como estimar quais tarefas será feitas dentro daquele SPRINT e assim, priorizar as entregas e alinhar as expectativas.
Como fazer isto, sem utilizar inúmeros gráficos de Gantt ou famosos Gráficos Waterfall que não são nada mais do que chute? Jeff Sutherland, criador da metodologia lança mão de uma técnica chamada de pôquer do planejamento, que faz esta estimativa em apenas algumas horas.
A ideia é simples. Cada pessoa tem um baralho de cartas com aqueles números superinteressantes de Fibonacci – 1, 3, 5, 8, 13 e assim por diante. Cada item que precisa ser estimado é levado à mesa. Então, todos puxam a carta que acreditam representar o esforço necessário para concluí-lo e a colocam em cima da mesa com o número voltado para baixo.
Todos viram suas cartas ao mesmo tempo. Se todo mundo está a uma carta de diferença do outro (digamos, um 5, dois 8 e um 13), a equipe apenas soma os resultados e tira a média (naquele caso, 6,6) e segue para o outro item. Lembre-se de que estávamos falando de estimativas, não cronogramas blindados. E estimativas em pequenas partes do projeto.
O que as cartas vão mostrar?
Se os números das cartas mostrarem uma diferença superior a três, as pessoas com as cartas mais altas e mais baixas falam sobre o motivo por que acreditam que o seu número é o adequado. Então, fazemos uma nova rodada para a mesma tarefa. Caso contrário, eles só fazem a média das estimativas.
Exemplo: digamos que você esteja pintando o interior de uma casa e queira estimar quanto tempo vai levar para terminar a sala, a cozinha e os dois banheiros; e esteja fazendo isso com uma equipe com quem já trabalhou antes.
Então, primeiro os dois quartos: todo mundo chuta 3. Como não há nenhum desacordo, é 3. Ao estimar a sala de estar, as estimativas variam entre 5 e 13, chegando a uma média de 6. Não há problema, pois não há diferença maior que 2 entre as estimativas.
Por último, ao chutar a cozinha, temos um 3, um 5, um 8 e um 13. Cada um começa a argumentar e refazem a estimativa, corrigindo esta dispersão e chegando a um valor próximo.
Para utilizar este método com sucesso, é ideal que você esteja com a equipe que vai realizar o trabalho e não um grupo de especialistas “ideais” para isto. Apenas pessoas que estão fazendo o trabalho sabem quanto tempo e esforço cada tarefa exige. Equipes são individuais e únicas, cada uma tem seu próprio ritmo. Forçá-las a se encaixar em um processo inflexível é uma receita para o desastre.
SCRUM: Por que usar a série de Fibonacci e não horas?
Imagina que você estimou que determinada tarefas fosse levar um tempo e na hora, tudo deu errado e precisou de um esforço quatro vezes maior do que você imaginou. Claro que pode acontecer o contrário, algo que você achava que levaria horas para resolver e acabou levando 15 minutos. Pergunta: por que somos tão horríveis na hora de estimar o tempo de alguma coisa?
Vocês já viram o gráfico do cone da incerteza?
[caption id="attachment_36584" align="aligncenter" width="531"] Figura 1 - cone da incerteza[/caption]
O gráfico da figura 1 mostra que estimativas iniciais de trabalho podem variar de 400% do tempo que o trabalho realmente levou a 25% do tempo gasto. Trata-se de uma magnitude de erro de dezesseis vezes.
Conforme um projeto avança e mais coisas são resolvidas, as estimativas vão se aproximando da linha da realidade, até que não haja mais estimativas, apenas a realidade.
Sutherland cita este comportamento humano como a causa raiz para que o planejamento em cascata seja considerado uma maneira idiota de fazer as coisas. E como fazer alguma coisa, já que somos péssimos em estimativas?
A chave é ir refinando o plano ao longo do projeto, em vez de tentar planejar tudo com antecedência. Planeje apenas a quantidade de detalhes suficiente para entregar o próximo incremento de valor, e estime o restante do projeto em partes maiores. No SCRUM, ao final de cada iteração, você tem algo palpável para tocar e mostrar para os clientes.
Você pode perguntar a eles: É isso que você quer? Isso resolve pelo menos parte do seu problema? Estamos no caminho certo? E se a resposta for “não”, mude o seu plano.
Como priorizar o projeto?
Depois de levantados seus itens do projeto, crie prioridade. O segredo é descobrir as coisas realmente importantes e fazê-las primeiro. É necessário ter esses dados, porque se você deparar com restrições de data ou de custos, saberá onde começar a fazer os cortes: no final da lista.
Depois de priorizar sua lista, é preciso descobrir quanto esforço, tempo e dinheiro serão necessários ao projeto. Apesar de sermos péssimos nesta tarefa, somos bons em classificação relativa por tamanho – comparar um em relação ao outro. Os humanos são programados para achar proporções atraentes, conhecendo-as de forma intuitiva.
Os números de Fibonacci distanciam-se de forma suficiente para que possamos sentir facilmente a diferença. É fácil para alguém tender de um lado ou ao outro. Se uma pessoa estima algo como cinco, e outra como oito, conseguimos ver a diferença de forma intuitiva.
Mas diferença entre cinco e seis? É bastante sutil, mais sutil do que o cérebro consegue registrar. Somos melhores em trabalhar com saltos de um estado para outro, do que com incrementos estáveis.
Por que o pôquer do planejamento é ótimo?
Um estudo de Moløkken-Østvold e Haugen descobriu que o conjunto de tarefas de controle no mesmo projeto, estimado por especialistas individuais, obteve uma precisão de estimativa similar às tarefas de planejamento de pôquer.
No entanto, tanto para o planejamento de pôquer como para o grupo de controle, as medidas do viés de estimativa mediana indicaram que ambos os grupos tinham estimativas imparciais, já que a tarefa típica estimada era perfeitamente visada.
Em outras palavras, o pôquer do planejamento pode ser tão bom quanto a estimativa especializada - evitando assim o efeito Dunning-Kruger. Usar esta sequência, no pôquer do planejamento que aprendemos nos capacitará a fazer estimativa melhor.
Fazendo essas estimativas em grupo, teremos uma previsão bem mais precisa do que se tivéssemos tentando estimar as horas, sozinho. Abordados no White Belt, Green Belt e Black Belt, além do Lean do PMP.