Quais as três dicas fundamentais de Jim Collins

Quais são as três dicas de Jim Collins?

Jim Collins, o guru dos negócios e um dos autores mais lidos com seus famosos Feitas para Durar e Boas por escolha, tem algumas dicas interessantes para que trabalha na gestão de empresas.

Startups têm o benefício de ser ágil, e as grandes corporações podem lidar com a interrupção e a concorrência devido ao pronto acesso aos recursos. Mas as empresas de médio porte, diz Collins, são vulneráveis.

Como a Southwest Airlines, a Intel e a Progressive atravessaram a turbulência do meio-mercado?

Confira as três características de Collins que ajudam as médias empresas passarem por tempestades e se tornarem grandes empresas de sucesso.

Seja fiscalmente conservador

O meio do mercado é um lugar perigoso. Você está cercado por grandes corporações e as startups estão mordendo seus calcanhares. Você deve estar pronto para lidar com perturbações, crises e concorrentes grandes e pequenos. Você deve ser "financeiramente disciplinado nos bons tempos para que você navegue e continue sobrevivendo nos tempos difíceis", diz Collins. "Então, parte do que encontramos foi essa noção de paranoia produtiva, que é o que uma empresa precisa para garantir que ela permaneça sempre acima do que chamamos de" linha de morte ".

Concentre-se em escalar pequenas apostas

A pesquisa de Collins descobriu que empresas pioneiras que inovam com mais frequência são aquelas que morrem. "A vantagem do primeiro movimento é uma boa maneira de matar", diz ele. "Em qualquer mundo em que você estiver, a coisa mais crítica não é a inovação ". Ele não está sugerindo negligenciar a inovação, apenas aconselhando que você não aposte grande nas ideias não comprovadas. "O essencial é a validação empírica, seguida de grandes apostas baseadas no que está empiricamente validado", diz ele. A Southwest Airlines, por exemplo, usou o mesmo modelo do Pacific Southwest Airlines e simplesmente escalou no Texas. "A chave para as empresas do meio do mercado é aprender a misturar a criatividade e disciplina e, assim, tornar-se soberbo na escalada de pequenas coisas em grandes coisas ", diz ele.

Cresça seu próprio CEO

Collins acredita que a liderança não é uma característica inata. A liderança é aprendida. Sua experiência em 2012 estudando como a Escola de 1951 para Estudo de Liderança na Academia Militar dos Estados Unidos em West Point funcionava, solidificou sua teoria. "Para uma empresa ter um grande líder, é necessário que haja alguém na empresa que queira tornar-se um. É uma decisão, é uma escolha, é uma jornada. Não é um direito de primogenitura", diz ele. Dois exemplos que ele aponta são Southwest Airlines e Stryker, cujos CEOs agora lendários foram arrumados por dentro. "Herb Kelleher não era o Herb Kelleher que conhecemos hoje. John Brown não era John Brown", diz Collins. "Eles eram pessoas em grande parte desconhecidas que entraram e simplesmente construíram grandes empresas. Seu nome é feito no ato de construí-lo". Então, se você quer que os líderes tragam sua empresa para o próximo nível depois que seu mandato acabar, comece a treinar suas pessoas.

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Como uma mudança acontece?

Imagine um ovo. Dia após dia, fica ali. Ninguém presta atenção nisso. Ninguém o percebe. Certamente ninguém tira uma foto disso ou coloca-a na capa de uma revista de negócios focada em celebridades. Então, um dia, a casca quebra e salta uma galinha.

De repente, as principais revistas e jornais saltam sobre a história: "Impressionante reviravolta no ovo!" E "O pintinho que levou a descoberta no ovo!" Do lado de fora, a história sempre se lê como uma sensação de uma noite, como se a o ovo se alterou repentinamente e radicalmente em uma galinha.

Agora imagine o ovo do ponto de vista do frango.

Enquanto o mundo exterior ignorava esse ovo aparentemente dormente, o frango dentro estava evoluindo, crescendo, mudando de desenvolvimento. Do ponto de vista do frango, o momento de avanço, de rachar o ovo, foi simplesmente mais um passo em uma longa série de passos que levaram a esse momento. Concedido, foi um grande passo - mas não foi a transformação radical que parecia de fora.

É uma analogia tola, mas nossa maneira convencional de olhar a mudança não é menos boba. Todos procuram o "momento milagroso" quando a "mudança acontece". Mas pergunte aos executivos quando a mudança aconteceu. Eles não podem identificar um único evento chave que exemplificou sua transição bem-sucedida.

Pegue Walgreens. Por mais de 40 anos, Walgreens não era mais do que uma empresa média, rastreando o mercado geral. Então em 1975 (do nada!) Walgreens começou a escalar. E escalar. E escalar. Ele simplesmente continuava a subir. De 31 de dezembro de 1975 a 1 de janeiro de 2000, US$ 1 investido no Walgreens rendeu quase duas vezes o que rendeu a Intel, bateu a General Electric por quase cinco vezes e a Coca-Cola por quase oito vezes. Ele bateu o mercado de ações em geral por mais de 15 vezes.

Pedi a um executivo chave de Walgreens que identificasse quando ocorreu a transformação de bom para excelente. Sua resposta: "Algum tempo entre 1971 e 1980." (Bem, isso certamente reduz isso!)

A experiência de Walgreens é a norma para os melhores artistas. Os líderes da Abbott disseram: "Não foi um flash ofuscante ou uma revelação repentina de cima." De Kimberly-Clark: "Essas coisas não acontecem da noite para o dia. Eles crescem. "De Wells Fargo:" Não foi um único interruptor que foi ligado ao mesmo tempo ".

Continuamos procurando por mudanças nos lugares errados, fazendo perguntas erradas e formulando os pressupostos errados. Existe mesmo uma tendência para culpar Wall Street pela abordagem de "resultados imediatos" para a mudança. Mas as empresas que fizeram o salto de bom a grande, fizeram isso usando a própria métrica de sucesso de Wall Street: um salto sustentado na performance do mercado de ações. Wall Street acaba por ser apenas outro mito - uma desculpa para não fazer o que realmente funciona. Os dados não são.

Como a mudança acontece?

Agora imagine um enorme e pesado volante. É um enorme disco de metal montado horizontalmente em um eixo. Tem cerca de 100 pés de diâmetro, 10 pés de espessura, e pesa cerca de 25 toneladas. Esse volante é sua empresa. Seu trabalho é fazer com que esse volante se mova o mais rápido possível, porque a velocidade é o que gerará resultados econômicos superiores ao longo do tempo.

Neste momento, o volante está paralisado. Para fazê-lo mover-se, você faz um tremendo esforço. Você empurra com todas as suas forças e, finalmente, você consegue que o volante avance. Após dois ou três dias de esforço sustentado, você consegue que o volante complete uma volta inteira. Você continua empurrando, e o volante começa a se mover um pouco mais rápido. É preciso muito trabalho, mas finalmente o volante faz uma segunda rotação. Você continua empurrando constantemente. Faz três voltas, quatro voltas, cinco, seis. Com cada turno, ele se move mais rápido, e então - em algum momento, você não pode dizer exatamente quando - você atravessa. O impulso da roda pesada bate ao seu favor. Ele gira cada vez mais rápido, com o próprio peso que o impulsiona. Você não está empurrando mais, mas o volante está acelerando, o seu impulso, a velocidade aumenta.

Este é o efeito Flywheel. É o que se sente quando você está dentro de uma empresa que faz a transição do bom ao excelente. Tome Kroger, por exemplo. Como você convence uma empresa com mais de 50 mil pessoas a abraçar uma nova estratégia que acabará por mudar todos os aspectos de cada loja? Você não consegue. Pelo menos não com um grande programa de mudanças.

Em vez disso, você coloca seu ombro no volante. Foi o que Jim Herring, o líder que iniciou a transformação da Kroger, nos contou. Ele ficou longe de programas de mudança e acrobacias motivacionais. Ele e sua equipe começaram a girar o volante gradualmente, construindo consistentemente evidências tangíveis de que seus planos tinham sentido e gerariam resultados.

"Nós apresentamos o que estávamos fazendo de tal forma que as pessoas viram nossas realizações", diz Herring. "Nós tentamos traçar nossos planos para conclusões bem-sucedidas passo a passo, para que a massa de pessoas ganhasse confiança com os sucessos, e não apenas com as palavras".

Pense nisso por um minuto. Por que a maioria dos programas de mudança de overhyped falham em última análise? Por falta de responsabilidade, eles não conseguem credibilidade, e eles não têm autenticidade. É o oposto do efeito Flywheel; É o Doom Loop.

O que é o Doom Loop?

As empresas que se enquadram no Doom Loop querem genuinamente efetuar mudanças - mas não têm a disciplina silenciosa que produz o efeito Flywheel. Em vez disso, eles lançam programas de mudança com enorme fanfarra, na esperança de "recrutar as tropas". Eles começam por um caminho, apenas para mudar de direção. Depois de anos de balanço de ida e volta, essas empresas descobrem que não conseguiram construir qualquer impulso sustentado. Em vez de girar o volante, eles caíram em um Doom Loop: resultados decepcionantes levam a uma reação sem entender, o que leva a uma nova direção - um novo líder, um novo programa - o que não leva ao impulso, o que leva a resultados decepcionantes. É uma espiral constante e descendente. Aqueles que experimentaram um Doom Loop sabem como drenar o espírito diretamente de uma empresa.

Considere a Warner-Lambert Co. - a empresa que comparamos diretamente com a Gillette - no início dos anos 80. Em 1979, a Warner-Lambert disse à Business Week que pretendia ser uma empresa líder em produtos de consumo. Um ano depois, fez uma mudança brusca e voltou a atenção para os cuidados de saúde. Em 1981, a empresa reverteu o curso novamente e retornou à diversificação e bens de consumo. Então, em 1987, a Warner-Lambert fez outra volta em U, longe dos bens de consumo, e anunciou que queria competir com a Merck. Então, no início da década de 1990, a empresa respondeu aos anúncios governamentais da reforma da saúde pendente e diversificou as marcas de diversificação e consumidor.

Entre 1979 e 1998, a Warner-Lambert passou por três grandes reestruturações: uma por CEO. Cada novo CEO chegou com seu próprio programa; Cada CEO interrompeu o impulso de seu antecessor. Com cada turno do Doom Loop, a empresa cresceu menos, até que foi engolida pela Pfizer em 2000.

Por que o efeito Flywheel funciona?

Porque mais do que qualquer outra coisa, pessoas reais em empresas reais querem ser parte de uma equipe vencedora. Eles querem contribuir para produzir resultados reais. Eles querem sentir a emoção e a satisfação de fazer parte de algo que apenas funciona. Quando as pessoas começam a sentir a magia do impulso - quando começam a ver resultados tangíveis e podem sentir o volante começar a ganhar velocidade - é quando eles se alinham, jogam os ombros na roda e empurram.

E é assim que a mudança realmente acontece.