Quais são as vantagens estratégicas do Lean Seis Sigma?
Quais são vantagens do Lean Seis Sigma?
Não adianta formarmos preparados White Belts, Green Belts ou Black Belts, se eles não souberem como colocar a coisa para rodar. O Lean Seis Sigma permite a empresa entender seus processos, medir e analisar o seu desempenho e melhorar continuamente.
Se pensarmos sua aplicação por meio do Modelo de Melhoria, temos as seguintes características:
- É adaptável a vários níveis de formalidade.
- É útil tanto para a melhoria do processo quanto do produto.
- É aplicável a todos os tipos de organizações.
- É aplicável a todos os grupos e níveis numa organização.
- Facilita o uso do trabalho em grupo para melhorar a qualidade.
- Fornece um método para focar os esforços de melhoria com objetivos claros.
- Fornece uma estrutura para a aplicação de ferramentas e métodos estatísticos.
- Encoraja o embasamento do planejamento teórico.
- Enfatiza e encoraja o processo de aprendizagem iterativa.
- Fornece um meio para os funcionários na organização tomarem ações.
Quais são as 5 oportunidades para Projetos Green Belt ou Black Belt?
Cinco importantes abordagens para realizar melhorias são:
- Projeto de novo produto ou serviço
- Reprojeto de um produto ou serviço existente
- Projeto de um novo processo
- Reprojeto de um processo existente
- Melhoria de um sistema como um todo
Como aplicar o Lean Seis Sigma para melhorar um produto ou serviço?
Uma abordagem para melhorar um produto ou serviço tipicamente será focada:
- Na compreensão da necessidade do cliente.
- Na definição das características de qualidade importantes relativas à necessidade.
- No estabelecimento de objetivos para os parâmetros de projeto e fatores de processo que resultam em produtos e serviços que têm as características acima.
Há uma diferença entre melhorar um processo e um produto ou serviço. Para um processo, compreender a necessidade do cliente a as características de qualidade associadas é importante, mas o foco primário será nas “causas e condições que repetidamente vêm juntas para transformar entradas em saídas (resultados) ”.
No processo de melhoria, as características de qualidade do processo por si mesmas, como “padronizada”, “eficiente”, “pontual” ou “simples” tornam-se o foco da nossa atenção. Uma abordagem para melhorar um processo é principalmente um foco em “como” enquanto a abordagem para melhorar um produto ou serviço é um foco no “o quê”.
Certos métodos de melhoria tornam-se mais ou menos importantes, dependendo da abordagem. Por exemplo, enquanto o uso de um fluxograma de processo pode ser vital para a melhoria do processo, ele pode se tornar menos útil, ou desnecessário, ao melhorar um produto ou serviço.
A melhoria das ferramentas (uma ferramenta é um produto usado no processo para ajudar a fazer produtos ou fornecer serviços, como por exemplo, softwares, catálogos, máquinas ou equipamentos) é usualmente considerada parte da melhoria do processo. Entretanto, os métodos usados no projeto ou reprojeto de uma ferramenta serão similares àqueles para projetar ou reprojetar um produto.
Projetar ou Reprojetar um Produto, Serviço ou Processo?
Projetar um novo produto, serviço ou processo frequentemente exigirá mais pesquisas para compreender a necessidade e as características de qualidade associadas do que exigirá um reprojeto de um produto, serviço ou processo existente.
No reprojeto de um produto, serviço ou processo existente, normalmente haverá informações históricas sobre os níveis de satisfação do cliente. Claro, tais informações não estarão disponíveis num novo projeto, mas, para uma abordagem de novo projeto, poderão ser úteis informações disponíveis da percepção do cliente para outros produtos, serviços ou processos que possam existir atualmente para atender a necessidade.
Novos projetos usualmente exigem mais pesquisas e experimentações sobre relações entre os fatores de projeto e as características de qualidade do que num esforço de reprojeto. Uma abordagem de novo projeto tipicamente permite mais criatividade na melhoria do que uma abordagem de reprojeto.
As pessoas frequentemente associam a palavra “inovação” com projeto e a palavra “melhoria” com reprojeto. Mas um reprojeto radical também poderia ser considerado uma inovação. A melhoria é impossível sem mudança. Imai (1986) descreve dois tipos de mudança: gradual e abrupta. A mudança gradual resulta de pequenas melhorias no status quo, através de esforços contínuos em que todos se envolvem. As mudanças abruptas vêm a partir da inovação: uma drástica mudança no status quo.
A inovação levará a vantagens no curto prazo na posição competitiva. Porém, brevemente, este conhecimento se espalhará para os concorrentes. O conhecimento que resulta da inovação é migratório; ele se move rapidamente na nossa “era da informação”. Em contraste, quando a inovação e a melhoria contínua são combinadas, nossos conhecimentos se incorporam dentro do nosso sistema de processos, pessoas, ferramentas, etc. interdependentes. Este conhecimento é normalmente muito difícil de ser copiado, e é único às nossas aplicações específicas.
Como melhorar um Sistema como um todo, com Lean Seis Sigma?
Uma abordagem para melhorar o sistema como um todo exigirá uma clara compreensão do propósito da organização, incluindo sua missão, valores, crenças e visão. Será importante ter o conhecimento das conexões dos processos e a “família” das medições do sistema para medir os esforços de melhoria.
Devido a esta abordagem de nível macro para a melhoria, frequentemente serão exigidas mudanças nas conexões em processo e, algumas vezes, nos próprios propósitos organizacionais, participação ativa e liderança a partir do topo da organização. Exemplos de melhoria para o sistema incluem a formação da gerência de topo, reorganização ou reestruturação e reprojeto do gerenciamento dos sistemas de informação.
Como colocar a Qualidade e o Seis Sigma como parte da Estratégia?
Colocar o Seis Sigma como uma Estratégia de Negócios tem sido usado por diversas organizações, como parte de seus planos globais de negócios. Quando estas companhias desenvolvem o planejamento para a operação da organização, elas incluirão diversas iniciativas-chave de melhoria que complementarão seus planos operacionais.
A atenção às melhorias se torna parte corrente dos negócios, e a qualidade é usada para o desenvolvimento e crescimento da organização. A gerência estrutura suas atividades como se quaisquer considerações de melhoria fizessem parte normal das suas atividades.
A qualidade como uma estratégia de negócios fornece o foco para os esforços de melhoria através da aplicação de todas as cinco abordagens acima. Segundo esta estratégia, o objetivo comum para melhorar a qualidade é o atendimento contínuo dos produtos e serviços a uma necessidade.
A necessidade pode ser melhorar a qualidade para o pessoal de transporte, a disposição do lixo, o cálculo de números, a educação, as contas a pagar, a medição de um fluxo de um líquido, etc. É esta necessidade que dá à organização o seu propósito. A necessidade também define quem são os clientes da organização.
Eles são aqueles que têm, ou irão ter, a necessidade. Há muitas formas de satisfazer uma necessidade. Produtos e serviços vêm e vão, mas a necessidade permanece. A necessidade fornece a perenidade para a qualidade como uma estratégia.
Há diversas formas de satisfazer uma necessidade que resultam em produtos e serviços. Algumas formas são bem conhecidas, outras não. Os avanços da tecnologia abrem novos caminhos para que produtos e serviços atendam a uma necessidade; entretanto, as novas tecnologias são somente um dos muitos eventos que fornecem novas maneiras de se melhorar o atendimento.
Há comumente muitas características de um produto ou serviço que afetam o grau de atendimento à necessidade. No nosso mundo em constante mudança, o atendimento deve ser contínuo: a melhoria contínua é o objetivo.
E o que é a Qualidade?
Deming (1986) escreveu que “A boa qualidade é um nível de qualidade consistente e previsível que atende às necessidades do mercado”. Isto implica que o mercado (clientes) deve ajudar a definir a qualidade com relação à necessidade.
Uma vez que as formas e a extensão do atendimento de produtos e serviços a uma necessidade estão sempre mudando, a organização que tem o objetivo de melhoria contínua da qualidade terá que estabelecer novos e dinâmicos relacionamentos com seus clientes.
Estes relacionamentos serão baseados na confiança mútua, no compartilhamento dos conhecimentos e no auxílio mútuo para melhorar os produtos e serviços. O foco destes relacionamentos será a perseguição contínua de um entendimento da qualidade.
Uma das etapas do atendimento de produtos e serviços a uma necessidade é definir o que significa a qualidade para o consumidor que tem essa necessidade. Infelizmente, os especialistas em qualidade não concordam sobre todos os aspectos de uma definição apropriada. Alguns dizem “conformidade com as exigências” ou “zero defeitos”.
Outros dizem “pronto para uso” ou “consistência”. David Garvin (1984) propôs oito dimensões da qualidade que podem ajudar as pessoas a ampliarem as suas perspectivas quando considerarem as características que definem a qualidade. Plesk (1987) modificou as dimensões de Garvin.
Para definir a qualidade relativa a uma necessidade, uma pessoa deveria desenvolver uma lista das características mensuráveis (frequentemente chamadas de características de qualidade). A lista não tem que conter todas as 14 dimensões, mas deverá cobrir aquelas que forem mais importantes para o cliente.
A qualidade é melhorada quando o atendimento dos produtos e serviços à necessidade é melhorada. O grau de atendimento é determinado usando a definição apropriada de qualidade.