Qual é seu estilo como gerente: Produzir, Administrar, Empreender ou Integrar?

Você sabe qual é o estilo de gerente?

O primeiro e mais importante papel que o gerenciamento deve desempenhar em qualquer organização é (P) produzir os resultados desejados para os quais a empresa ou unidade existe. Esse, segundo o pesquisador Ichak Adizes, é o papel do gerente produto.

O que significa um gerente?

Toda organização tem sua razão de ser. Não foi criada apenas para existir. Alguns sociólogos afirmam que o propósito das organizações é sobreviver. Para Ichak Adizes, isso não é normal; este é um fenômeno patológico, como o câncer. Uma organização deve ter uma missão maior que a sobrevivência, e isso é fazer algo ou fazer alguma coisa.

Vamos usar uma analogia para entender o gerente:

Cinco amigos se reúnem em uma noite de sexta-feira e tomam algumas cervejas. Enquanto bebem, alguém sugere que eles caminhem até o lago próximo na manhã seguinte. O resto do grupo concorda entusiasticamente.

No dia seguinte, os cinco amigos seguem pelo caminho da montanha que leva ao lago. É um caminho muito estreito, então eles devem andar em fila única. Eles andam na estrada há horas. Eles estão cantando, assobiando, brincando e rindo.

Este grupo pode ser descrito como uma organização; em outras palavras, tem objetivos comuns que mudam e progridem continuamente: primeiro foi se encontrar na noite de sexta-feira. Ou seja, foi tomar algumas cervejas. E o mais recente é caminhar até o lago.

Um cientista social ou psicólogo teria um dia de campo estudando esse grupo primário: suas interações, seu estilo, sua liderança, sua comunicação. Mas não há gerenciamento nessa organização - até que esse grupo de cinco pessoas tenha uma tarefa que nenhuma delas sozinha possa realizar, como se livrar de uma grande rocha que esteja bloqueando o caminho que nenhuma delas possa resolver individualmente.

Para levantar a rocha, eles precisam planejar, organizar, controlar e delegar. Eles podem decidir mover a rocha, ou podem decidir acampar lá em vez de tentar chegar ao lago, ou podem ir para casa e fazer um churrasco.

Não há gerenciamento sem tarefa, seja no termo imediato, no termo intermediário (no qual é chamado de "meta"), no termo de longo prazo (que é chamado de "sonho"), ou quando é mais espiritual e contínua na natureza uma "missão"). Mas não importa qual palavra você use, sempre deve haver um telos, que em grego significa "propósito".

Essa, é para Ichak Adizes, é a primeira grande diferença entre cientistas sociais e profissionais de administração ou estudantes de processos gerenciais. Nós temos uma rocha para mover. Não é suficiente falar sobre interações e comunicações: por que essa organização existe? Às vezes você se pergunta quando olha livros sobre psicologia social: toda essa interação, mas quem está produzindo? Qual é o rock de uma organização de negócios? Por que isso existe? Que resultado é necessário dar?

Qual é o papel do gerente no propósito?

Nós provavelmente conhecemos organizações que são extremamente lucrativas e ainda estão indo à falência. Isso, por pensar constantemente no lucro em vez do que o cliente precisa. São tão fúteis quanto dizer: "O propósito da minha existência é ser feliz". Se você acordar todas as manhãs e se perguntar: "Estou feliz?", você pode ficar muito infeliz. Em vez disso, pense no que te faz feliz.

Em vez de lucro, o gerente deve se concentrar em: quem precisa da organização?

Porque a menos que você produza aquilo para o qual as pessoas vêm até você e o faça efetivamente, você não será lucrativo. Para o autor, o lucro é o resultado de uma boa administração, não o propósito disso. Se você executar todos os quatro papéis habilmente, o lucro ocorrerá no curto e no longo prazo. O primeiro papel, (P) produtor, garante que a necessidade do cliente seja atendida de tal forma que ele retornará para mais.

E se você produz essa satisfação de maneira eficiente, a um custo menor do que o preço que o cliente está disposto a pagar para satisfazer essa necessidade, você é lucrativo. Portanto, o lucro é realmente uma medida de valor agregado: a necessidade é avaliada a uma taxa maior do que o custo de satisfazê-la.

O objetivo do gerenciamento é desenvolver e manter uma organização saudável que execute todas as quatro funções. E a manifestação dessa saúde é chamada de lucro a curto e longo prazo; isto é, sucesso sustentável. Portanto, não se deve administrar com lucro. Você deve gerenciar o lucro.

Então, qual é o propósito para o qual sua organização existe?

O que sua organização (P) deve produzir? Satisfação do cliente. Os clientes são os clientes privados do departamento de vendas, mas cada gerente tem clientes. Os clientes são aqueles cujas necessidades sua organização existe para satisfazer. Se o departamento de contabilidade não está fornecendo as informações do orçamento correto para o departamento de marketing, o departamento de contabilidade terá um cliente insatisfeito, encontre uma necessidade que possa ser satisfeita.

Dr. Karl Menninger, o famoso psiquiatra, uma vez deu uma palestra sobre saúde mental e estava respondendo a perguntas da platéia.

"O que você aconselha uma pessoa a fazer", perguntou um homem, "se essa pessoa sentiu um colapso nervoso chegando?"

A maioria das pessoas esperava que ele respondesse: “Consulte um psiquiatra.” Para seu espanto, ele respondeu: “Tranque sua casa, atravesse os trilhos, encontre alguém necessitado e faça alguma coisa para ajudar essa pessoa”.

Vamos descrever o estilo de um gerente que se sobressai em (P) produzindo resultados e também atende às necessidades de limiar de (A) administração, (E) empreendedorismo e (I) integração. Este gerente, cujo código é (PAEI), eu Adizes chama de um (P) produtor.

Ele é um realizador experiente: comprometido com sua disciplina, tecnicamente um mestre de campo, trabalhador e produtivo. Ele vende, desenvolve projetos, administra o sistema de produção ou efetivamente conclui tarefas de pesquisa. Ele está empenhado em fazer o trabalho.

Quem é o gerente produtor (P)?

Um (P) gerente produtor tem uma poderosa necessidade de alcançar. Ele gosta de gratificação imediata. Como vendedor, ele quer fechar um acordo o mais rápido que puder. Como engenheiro, ele adora ouvir as máquinas trabalhando. Como atleta, ele não se aquece muito antes de sugerir: "Vamos jogar", e ele geralmente presta muita atenção à pontuação. Em segundo lugar, para ser um motor de resultados, esse gerente também deve saber o que está fazendo.

O componente de conhecimento está presente em todos os quatro papéis, mas aqui vamos nos concentrar no know-how do (P) produtor. Não se pode ser um gerente produtor eficaz (P), satisfazendo as necessidades dos clientes, sem saber quais são essas necessidades e como satisfazê-las, para as quais é preciso entender a tecnologia de sua disciplina particular.

Adizes usa a palavra “tecnologia” aqui em seu sentido amplo: toda disciplina tem uma tecnologia. No marketing, a “tecnologia” é conhecer as necessidades dos compradores, sendo capaz de prever o comportamento de compradores e concorrentes, estar familiarizado com os canais de distribuição e assim por diante. Na produção, é saber operar as máquinas, conhecer as matérias-primas do produto, a cadeia de suprimentos, etc.

Isso parece óbvio, e ainda assim você frequentemente ouve a afirmação de que um bom gerente pode administrar qualquer coisa, que ele pode passar de uma tecnologia para outra e ter sucesso: “De sapatos a chicletes, não há diferença”. know-how para planejar, organizar, etc.

Isso é perigosamente simplista, a menos que acrescentemos três palavras: depois de algum tempo. Durante esse tempo, você tenta aprender as peculiaridades da organização que está gerenciando:

• O que faz a organização funcionar?
• Como funcionam os seus mercados?
• O que é único em seu sistema de produção?

Isso é importante porque não há duas "rochas" iguais no mundo. Toda vez que você mudar de um ramo para outro em um banco - até mesmo o mesmo banco! “à música” será diferente: clientes diferentes, por exemplo. Se você mudar de um departamento para outro, serão diferentes necessidades de quem o levanta.

Então, o que um bom gerente faz antes de começar em um novo projeto?

Ele aprende "a música". Ele aprende o que é que seus clientes enxergam para ele e sua organização. Se ele está gerenciando um departamento contábil, o que esse departamento de contabilidade deveria fazer? Nenhum departamento de contabilidade é o mesmo, mesmo no mesmo setor. As organizações são como homens e mulheres - todos são diferentes. Você não pode tratá-los todos iguais. Você tem que conhecer as particularidades do que você está tentando gerenciar, para que você possa (P) produzir os resultados esperados e desejados.

O equívoco de que um bom gestor pode administrar qualquer coisa foi particularmente desastroso para as organizações artísticas, que muitas vezes enchem seus conselhos de administração com pessoas cuja experiência é exclusivamente de negócios, e que tentam administrar um teatro como diriam, uma empresa de sabão. “Tudo o que você precisa fazer”, afirmam essas pessoas, “é produzir o que os clientes querem, orçar a produção e vender”. Esse tipo de abordagem tem comercializado e destruído muitas organizações artísticas de ponta.

Sem conhecer a tecnologia essencial, a capacidade de um gerente de tomar decisões fica prejudicada. Erros serão cometidos no quando e como das decisões. O timing das ações e o grau de esforço que é colocado nelas podem falhar. Os efeitos colaterais dos erros de um gerente ignorante podem ser tão devastadores que ele acaba tendo mais trabalho a fazer do que quando começou - por executar ineficazmente. Então, quanto mais ele trabalha, mais ele fica para trás.

Qual é o segredo para ser esse gerente?

Tal gestor, cujo conhecimento é limitado, mesmo que sua necessidade de alcançar esteja em alta, é quase um robô, tropeçando de maneira incorreta de uma tarefa para outra, trabalhando duro, mas nunca obtendo resultados úteis.

Mas ser conhecedor não é suficiente. Algumas pessoas são muito bem informadas e, no entanto, não produzem resultados. Eles podem te dar um belo relatório, o julgamento deles está correto; mas eles não têm o que os psicólogos chamam de "motivação de realização" - o desejo de entrar lá e fazer isso! Não fale apenas sobre isso - faça! Esse é o desejo de ver a finalização de uma tarefa, como um vendedor que não para de vender até ter a assinatura final no contrato.

Um gerente que é tecnologicamente competente, mas não tem o desejo de alcançar, muitas vezes acabará em uma posição de equipe. Ele estará em seu escritório, trabalhando, lendo, aprendendo, considerando. Quando você fizer uma pergunta, ele dará uma resposta extremamente completa e precisa. Mas ele não está especialmente interessado em fazer as coisas. Ele gosta da parte analítica e intelectual do trabalho - um mecanismo, uma tecnologia ou um sistema - mas ele não gosta de sujar as mãos. Ele não tem a capacidade de persistência.

O completo (P) produtor, portanto, deve saber o que precisa ser feito e como deve ser feito, e ter a realização necessária para levar essas decisões adiante. Ele é um realizador experiente.