Steve jobs: lições sobre liderança
Uma grande inspiração para os empreendedores é Steve Jobs. Conhecido por sua visão inovadora e determinação incansável, Jobs deixou um legado de sucesso e criatividade. Nós selecionamos algumas lições valiosas de sua trajetória que podem servir de guia para quem busca inovar e prosperar no mundo dos negócios.
Desde a importância de seguir sua paixão até a capacidade de transformar falhas em oportunidades, as lições de Jobs oferecem insights poderosos para qualquer empreendedor.
Continue lendo para descobrir como essas lições podem impactar positivamente sua jornada empreendedora.
Quem foi Steve jobs?
Steve Jobs foi cofundador da Apple na garagem de seus pais em 1976, foi deposto em 1985, voltou para resgatá-la da quase falência em 1997 e, quando morreu, em outubro de 2011, já havia construído transformando-a na empresa mais valiosa do mundo.
Ao longo do caminho, ele ajudou a transformar sete setores: computação pessoal, filmes de animação, música, telefones, tablets, lojas de varejo e publicação digital. Portanto, ele pertence ao panteão dos grandes inovadores da América, junto com Thomas Edison, Henry Ford e Walt Disney. Nenhum destes homens era santo, mas muito depois de as suas personalidades serem esquecidas, a história recordará como eles aplicaram a imaginação à tecnologia e aos negócios.
A essência de Jobs, é que sua personalidade era parte integrante de sua maneira de fazer negócios. Ele agia como se as regras normais não se aplicassem a ele, e a paixão, a intensidade e o extremo emocionalismo que ele trazia para a vida cotidiana eram coisas que ele também colocava nos produtos que fabricava. Sua petulância e impaciência eram parte integrante de seu perfeccionismo.
As lições de Steve Jobs
Walter Isaacson, autor da biografia best-seller de Steve Jobs, destacou algumas práticas e lições que todos os CEOs podem aprender e aplicar do legado de Steve Jobs.
Foco
Quando Jobs retornou à Apple em 1997, ela produzia uma variedade aleatória de computadores e periféricos, incluindo uma dúzia de versões diferentes do Macintosh. Depois de algumas semanas de sessões de avaliação de produtos, ele finalmente se cansou e pediu para que parassem tudo." Ele pegou um marcador mágico, caminhou descalço até um quadro branco e desenhou uma grade dois por dois. “Aqui está o que precisamos”, declarou ele. No topo das duas colunas, ele escreveu “Consumidor” e “Pro”. Ele rotulou as duas linhas de “Desktop” e “Portátil”. O trabalho deles, disse ele aos membros da equipe, era focar em quatro excelentes produtos, um para cada quadrante.
Todos os outros produtos devem ser cancelados. Houve um silêncio atordoante. Mas ao fazer com que a Apple se concentrasse em fabricar apenas quatro computadores, ele salvou a empresa. “Decidir o que não fazer é tão importante quanto decidir o que fazer”, ele me disse. “Isso é verdade para as empresas e é verdade para os produtos.”
Depois de corrigir a empresa, Jobs começou a levar seus “100 melhores” funcionários para um retiro todos os anos. No último dia, ele ficava em frente a um quadro branco e perguntava: “Quais são as 10 coisas que deveríamos fazer a seguir?” As pessoas lutariam para colocar suas sugestões na lista. Jobs os anotava – e depois riscava aqueles que considerava idiotas. Depois de muita disputa, o grupo chegava a uma lista de 10. Então Jobs cortava os sete últimos e anunciava: “Só podemos fazer três”.
O foco estava enraizado na personalidade de Jobs e foi aprimorado por seu treinamento Zen. Ele filtrou incansavelmente o que considerava distrações.
Simplificar
A capacidade zen de concentração de Jobs foi acompanhada pelo instinto relacionado de simplificar as coisas, concentrando-se em sua essência e eliminando componentes desnecessários. “Simplicidade é o máximo em sofisticação”, declarava o primeiro folheto de marketing da Apple. Para ver o que isso significa, compare qualquer software da Apple com, digamos, o Microsoft Word, que fica cada vez mais feio e confuso com faixas de navegação não intuitivas e recursos intrusivos. É um lembrete da glória da busca da Apple pela simplicidade.
Jobs aprendeu a admirar a simplicidade quando trabalhava no turno da noite na Atari, quando abandonou a faculdade. Os jogos da Atari não vinham sem manual e precisavam ser descomplicados o suficiente para que um calouro chapado pudesse entendê-los.
Jobs buscava a simplicidade que advém da conquista, em vez de simplesmente ignorar a complexidade. Alcançar essa profundidade de simplicidade, ele percebeu, produziria uma máquina que pareceria agradar os usuários de maneira amigável, em vez de desafiá-los. “É preciso muito trabalho duro”, disse ele, “para fazer algo simples, para compreender verdadeiramente os desafios subjacentes e encontrar soluções elegantes”.
Ao procurar indústrias ou categorias prontas para a disrupção, Jobs sempre perguntava quem estava tornando os produtos mais complicados do que deveriam ser. Em 2001, os tocadores de música portáteis e as formas de adquirir músicas on-line se enquadravam nessa descrição, levando ao iPod e à iTunes Store. Os telefones celulares foram os próximos. Jobs pegaria um telefone em uma reunião e reclamaria (corretamente) que ninguém conseguiria descobrir como navegar por metade dos recursos, incluindo o catálogo de endereços.
Assuma a responsabilidade de ponta a ponta
Jobs sabia que a melhor maneira de alcançar a simplicidade era garantir que o hardware, o software e os dispositivos periféricos estivessem perfeitamente integrados. Um ecossistema da Apple – um iPod conectado a um Mac com software iTunes, por exemplo – permitiu que os dispositivos fossem mais simples, a sincronização fosse mais suave e as falhas fossem mais raras. As tarefas mais complexas, como criar novas playlists, poderiam ser realizadas no computador, permitindo que o iPod tivesse menos funções e botões.
Jobs e a Apple assumiram a responsabilidade de ponta a ponta pela experiência do usuário – algo que poucas empresas fazem. Desde o desempenho do microprocessador ARM no iPhone até o ato de comprar o telefone em uma Apple Store, todos os aspectos da experiência do cliente estavam intimamente ligados.
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Quando ficar para trás, salte
A marca de uma empresa inovadora não é apenas apresentar primeiro novas ideias. Ele também sabe dar um salto quando fica para trás. Isso aconteceu quando Jobs construiu o iMac original. Ele se concentrou em torná-lo útil para gerenciar fotos e vídeos de um usuário, mas ficou para trás quando se trata de música. Pessoas com PCs baixavam e trocavam músicas e depois copiavam e gravavam seus próprios CDs. O slot drive do iMac não conseguia gravar CDs. “Eu me senti um idiota”, disse ele. “Achei que tínhamos perdido.”
Mas em vez de apenas atualizar a unidade de CD do iMac, ele decidiu criar um sistema integrado que transformaria a indústria musical. O resultado foi a combinação do iTunes, da iTunes Store e do iPod, que permitiu aos usuários comprar, compartilhar, gerenciar, armazenar e reproduzir música melhor do que fariam com qualquer outro dispositivo.
Depois que o iPod se tornou um grande sucesso, Jobs passou pouco tempo aproveitando-o. Em vez disso, ele começou a se preocupar com o que poderia colocá-lo em perigo. Uma possibilidade era que os fabricantes de telemóveis começassem a adicionar leitores de música aos seus aparelhos. Então ele canibalizou as vendas do iPod ao criar o iPhone. “Se não nos canibalizarmos, alguém o fará”, disse ele.
Coloque os produtos antes dos lucros
Quando Jobs e sua pequena equipe projetaram o Macintosh original, no início da década de 1980, sua ordem era torná-lo “incrivelmente incrível”. Ele nunca falou em maximização de lucros ou compensações de custos. “Não se preocupe com o preço, apenas especifique as capacidades do computador”, disse ele ao líder da equipe original.
Quando Jobs voltou a Apple, ele voltou o foco para a fabricação de produtos inovadores: o ágil iMac, o PowerBook e depois o iPod, o iPhone e o iPad. Como ele explicou: “Minha paixão tem sido construir uma empresa duradoura, onde as pessoas fossem motivadas a criar produtos excelentes. Todo o resto era secundário. Claro, foi ótimo ter lucro, porque foi isso que permitiu fazer ótimos produtos. Mas os produtos, e não os lucros, foram a motivação. Sculley mudou essas prioridades para onde o objetivo era ganhar dinheiro. É uma diferença sutil, mas acaba significando tudo: as pessoas que você contrata, quem é promovido, o que você discute nas reuniões.”
Não seja escravo de grupos focais
Quando Jobs levou sua equipe original do Macintosh para seu primeiro retiro, um membro perguntou se eles deveriam fazer alguma pesquisa de mercado para ver o que os clientes queriam. “Não”, respondeu Jobs, “porque os clientes não sabem o que querem até que lhes mostremos”. Ele invocou a frase de Henry Ford: “Se eu tivesse perguntado aos clientes o que eles queriam, eles teriam me dito: 'Um cavalo mais rápido!'”
Preocupar-se profundamente com o que os clientes desejam é muito diferente de perguntar-lhes continuamente o que desejam; requer intuição e instinto sobre desejos que ainda não se formaram. “Nossa tarefa é ler coisas que ainda não estão na página”, explicou Jobs. Em vez de confiar em pesquisas de mercado, ele aprimorou sua versão de empatia – uma intuição íntima sobre os desejos de seus clientes.
Ele desenvolveu seu apreço pela intuição – sentimentos que se baseiam na sabedoria experiencial acumulada – enquanto estudava budismo na Índia, quando abandonou a faculdade. “As pessoas no interior da Índia não usam o seu intelecto como nós; em vez disso, eles usam a intuição”, lembrou ele. “A intuição é algo muito poderoso – mais poderoso que o intelecto, na minha opinião.”
Às vezes, isso significava que Jobs usava um grupo focal de uma só pessoa: ele mesmo. Ele fez produtos que ele e seus amigos queriam. Por exemplo, havia muitos tocadores de música portáteis em 2000, mas Jobs achava que todos eram ruins e, como fanático por música, queria um dispositivo simples que lhe permitisse carregar mil músicas no bolso. “Nós fizemos o iPod para nós mesmos”, disse ele, “e quando você está fazendo algo para si mesmo, ou para seu melhor amigo ou família, você não vai desistir”.
Imputar
O antigo mentor de Jobs, Mike Markkula, escreveu-lhe um memorando em 1979 que defende três princípios. Os dois primeiros foram “empatia” e “foco”. A terceira era uma palavra estranha, “imputar”, mas tornou-se uma das principais doutrinas de Jobs. Ele sabia que as pessoas formam uma opinião sobre um produto ou empresa com base na forma como ele é apresentado e embalado. “Mike me ensinou que as pessoas julgam um livro pela capa”, ele me disse.
Quando se preparava para lançar o Macintosh em 1984, ele ficou obcecado com as cores e o design da caixa. Da mesma forma, ele pessoalmente passou um tempo projetando e redesenhando as caixas semelhantes a joias que abrigam o iPod e o iPhone e listou as patentes deles. “Quando você abre a caixa de um iPhone ou iPad, queremos que essa experiência tátil defina o tom de como você percebe o produto”, disse Jobs.
Às vezes, Jobs usava o projeto de uma máquina para “imputar” um sinal, em vez de ser meramente funcional. Por exemplo, quando ele estava criando o novo e divertido iMac, após seu retorno à Apple, ele viu um design de Ive que tinha uma pequena alça embutida na parte superior. Foi mais semiótico do que útil. Este era um computador desktop.
Poucas pessoas realmente iriam carregá-lo por aí. Mas Jobs e eu percebemos que muitas pessoas ainda se sentiam intimidadas pelos computadores. Se tivesse uma alça, a nova máquina pareceria amigável, respeitosa e à disposição. A alça sinalizava permissão para tocar no iMac. A equipe de produção se opôs ao custo extra, mas Jobs simplesmente anunciou: “Não, vamos fazer isso”. Ele nem tentou explicar.
Trabalhe para a perfeição
Durante o desenvolvimento de quase todos os produtos que criou, Jobs a certa altura “apertou o botão de pausa” e voltou à prancheta porque sentiu que não era perfeito. Isso aconteceu até com o filme Toy Story. Depois que Jeff Katzenberg e a equipe da Disney, que havia comprado os direitos do filme, pressionaram a equipe da Pixar para torná-lo mais ousado e sombrio, Jobs e o diretor, John Lasseter, finalmente interromperam a produção e reescreveram a história para torná-la mais amigável. Quando ele estava prestes a lançar as Apple Stores, ele e seu guru da loja, Ron Johnson, decidiram de repente adiar tudo por alguns meses para que o layout das lojas pudesse ser reorganizado em torno de atividades e não apenas de categorias de produtos.
O mesmo aconteceu com o iPhone. O design inicial tinha a tela de vidro inserida em uma caixa de alumínio. Certa manhã de segunda-feira, Jobs foi ver Ive. “Não dormi ontem à noite”, disse ele, “porque percebi que simplesmente não adoro isso”. Ive, para sua consternação, percebeu imediatamente que Jobs estava certo.
Envolva-se cara a cara
Jobs odiava apresentações formais, mas adorava reuniões presenciais descontraídas. Ele reunia sua equipe executiva todas as semanas para discutir ideias sem uma agenda formal e passava todas as tardes de quarta-feira fazendo o mesmo com sua equipe de marketing e publicidade.
As apresentações de slides foram proibidas. “Odeio a maneira como as pessoas usam apresentações de slides em vez de pensar”, lembrou Jobs. “As pessoas enfrentariam um problema criando uma apresentação. Eu queria que eles se envolvessem, discutissem as coisas na mesa, em vez de mostrar um monte de slides. Pessoas que sabem do que estão falando não precisam do PowerPoint.”
Conheça o panorama geral e os detalhes
A paixão de Jobs foi aplicada a questões grandes e minúsculas. Alguns CEOs são ótimos em visão; outros são gestores que sabem que Deus está nos detalhes. Jobs era ambos. O CEO da Time Warner, Jeff Bewkes, diz que uma das características mais marcantes de Jobs era sua capacidade e desejo de imaginar uma estratégia abrangente, ao mesmo tempo que se concentrava nos mínimos aspectos do design.
Por exemplo, em 2000, ele apresentou a grande visão de que o computador pessoal deveria se tornar um “centro digital” para gerenciar todas as músicas, vídeos, fotos e conteúdos de um usuário, e assim colocou a Apple no negócio de dispositivos pessoais com o iPod e depois o iPad.
Em 2010, ele apresentou a estratégia sucessora – o “hub” passaria para a nuvem – e a Apple começou a construir um enorme conjunto de servidores para que todo o conteúdo do usuário pudesse ser carregado e depois sincronizado perfeitamente com outros dispositivos pessoais. Mas enquanto expunha essas grandes visões, ele se preocupava com o formato e a cor dos parafusos dentro do iMac.