O que focar para ter sucesso no Lean?

TPS versus Lean e a Lei das Consequências Não Intencionais

No livro, a Arte do Lean, o autor relata a fábrica de West Virginia. Ele afirma que a instalação ganhou o prêmio Harbour de operações de motores mais eficientes nos Estados Unidos e atende ou quase excede o desempenho de suas fábricas irmãs no Japão. Não tem entregas atrasadas e tem menos de um dia de estoque entre ele e o cliente. A sucata é mínima e os defeitos dos clientes estavam na faixa de 50 ppm.

A produtividade real aumentou 10% e mais melhorias estavam em andamento. A fábrica é tecnicamente um centro de custos, mas contribui para a lucratividade da empresa com sua eficiência global. Com este nível de desempenho, qualquer pessoa que visite esta instalação estelar deve sair impressionada. Mas muitas pessoas se voltam de viagens para lugares como este e instalações similares da Toyota com uma mistura de admiração e total confusão.

O espanto é autoexplicativo. A confusão vem do fato de que a instalação não parece realmente gostar da imagem estereotipada do lean, que é frequentemente fomentada no mundo todo por vários autores bem-intencionados.

[caption id="attachment_15181" align="aligncenter" width="600"] Especialista Lean[/caption]

Como é a realidade da fábrica lean?

Para começar, o pessoal da fábrica não:

• inclui agentes de mudança dedicados ou black belts;
• não há mapas de fluxo de valor publicados em nenhum lugar, nem havia gerentes de fluxo de valor;
• não há pequenas células de trabalho em forma de U;
• apenas uma pequena parte da planta contém gráficos de trabalho padronizados reais; e
• muitos dos sistemas de rastreamento diários eram altamente informatizados.
• além de tudo isso, há vários veículos guiados automaticamente e muitos robôs instalados para substituir os operadores humanos.

Uma reação típica é:

"Essa não é a antítese do que nos disseram para pensar que é a manufatura enxuta?”

Certamente, se eles adicionaram robôs e sistemas de rastreamento automatizado, mas não têm um mapa de fluxo de valor para cada linha de produção ou um gráfico de trabalho padronizado em todas as máquinas, essa fábrica da Toyota não é Lean. Caiu a máscara da Toyota e seu Lean Way of Life?

A resposta, para ser franco, é "não". TPS (Toyota Production System) real não é apenas sobre "fluxo", "puxar produção", "fabricação de celular" ou qualquer outra das frases ou ferramentas que você pode ouvir com frequência. Por mais de cinquenta anos, o TPS na Toyota tem se preocupado principalmente em lucrar e satisfazer o cliente com a mais alta qualidade possível ao menor custo no menor tempo de entrega, enquanto desenvolve os talentos e habilidades de sua força de trabalho por meio de rotinas rigorosas de aprimoramento.

Disciplinas de resolução de problemas

Em cada peça da literatura TPS da Toyota, este objetivo declarado é misturado com os princípios de produção Just in Time (fazer e entregar a peça certa, na quantidade certa, na hora certa), e Jidoka (construir a qualidade do processo), bem como a noção de melhoria contínua por meio da padronização e eliminação de desperdício em todas as operações para melhorar a qualidade, custo, produtividade, tempo de entrega, segurança, moral e outras métricas conforme necessário. Este objetivo claro não mudou substancialmente desde que o primeiro manual de treinamento interno do TPS foi elaborado há mais de trinta anos.

Apesar dessa mensagem consistente por parte da Toyota, as linhas se cruzaram em muitas plantas Lean. No mundo todo, tornar-se Lean é percorrer um caminho de implementação de ferramentas como “fluxo de uma peça”, “mapeamento de fluxo de valor”, “trabalho padronizado” ou “eventos kaizen”, mas nem sempre seguidos de resultados.

A Toyota, por contraste, manteve o foco em seus princípios e uma ênfase disciplinada na melhoria de processos para obter resultados como “lucro”, “reduzir lead time”, “melhorar a produtividade”, “conquistar qualidade”, bem como “respeitar a dignidade humana dos empregados” etc. A diferença pode parecer trivial, mas na verdade é significativa.

Na verdade, é provável que a principal razão pela qual a Toyota tenha continuado a ver o sucesso em tantas dimensões, onde outros lutam. Este acidente não ocorreu intencionalmente. Como o título deste artigo indica, é algo como a "lei das consequências não intencionais" em ação. Se quisermos ser como a Toyota em termos de resultados, e não apenas olhar e parecer como a Toyota num evento Lean, várias coisas precisam mudar na implementação do Lean.

[caption id="attachment_15287" align="aligncenter" width="600"] Lean Healthcare[/caption]

Como iniciar a reflexão Lean?

Existem vários aspectos importantes sobre que devemos refletir. Em grande medida, os pontos delineados abaixo contribuem com as razões pelas quais muitos lutaram tão poderosamente em seus esforços para se tornarem Lean, mas falharam em realmente se tornar como a Toyota.

Raramente alguém em uma conferência Lean ou em um artigo Lean discute detalhadamente a noção de lucros e melhorias. É quase como se o lucro não fosse um tópico apropriado para a discussão pública, e devesse ser deixado para os contadores contemplarem nos bastidores. Em vez disso, pessoas, artigos e livros opinam que o lean resume-se a fluxo, valor e satisfação do cliente. Talvez o Lean seja sobre essas coisas, mas o TPS não é tão simples assim.

Entre os primeiros slides mostrados na Toyota durante a orientação dos funcionários estava a equação simples:

Lucro = (Preço - Custo) x Volume

Na indústria automotiva altamente madura e competitiva, a Toyota acredita que não pode ditar preço, e o mercado decide quantas unidades venderão no longo prazo. Assim, a única alavanca que eles têm para controlar é o custo, então todo esforço é feito para fabricar de maneira a reduzir o custo; caso contrário, a empresa sairá do mercado e não terá o direito de crescer e fornecer salários mais altos, etc., aos funcionários.

O pressuposto básico e crítico por trás de cada aspecto do TPS é reduzir continuamente os custos. Inventário, sucata e retrabalho, pessoas e recursos extras, tempo de inatividade, etc., custam dinheiro - e todos eles devem ser eliminados ou minimizados. Em outras palavras, a eliminação de desperdícios tem um propósito específico, e não apenas sete categorias claras a serem citadas durante o trabalho ou treinamento.

Este ponto é continuamente gravado na cabeça dos seus funcionários no trabalho até se tornar parte do modelo mental. A Toyota é uma empresa muito consciente do custo que é projetar, produzir e entregar produtos de qualidade que atendam às necessidades de seus clientes. Enquanto outros indivíduos comentaram sobre a necessidade do Lean ter “consciência do problema” ou “consciência kaizen”, a frase de que mais se ouve dos superiores na Toyota é ter “consciência de custo” e nunca desperdiçar um centavo.

De tempos em tempos, o provérbio japonês “você precisa tirar água de uma pedra se necessário” é repetido em reuniões de orçamento e sessões de revisão de projetos. Infelizmente, esses processos internos que compõem a cultura da empresa são invisíveis do lado de fora. Consultores externos e acadêmicos não podem ver isso, e não escrevem sobre isso como resultado.

Como é a estrutura de custos no Lean?

Independentemente do seu trabalho na Toyota, no entanto, a estrutura de custos é rigidamente controlada e está sujeita a revisões severas e pressão contínua de melhoria. Esse ponto é muito claro na fábrica da Virgínia Ocidental. Apesar dos níveis de estoque vastamente reduzidos, a Toyota produziu uma instalação superior. De alguma forma, a mesma ênfase em resultados e foco em custos precisa ser colocada em todos os esforços Lean se as empresas quiserem sucesso no longo prazo. Qualquer um que tente dizer-lhe que o TPS tem tudo a ver com “fluxo” e não com lucro, está, infelizmente, enganado.

Ferramentas TPS são apenas maneiras de ver problemas - eles não são soluções

Uma tendência preocupante em muitos esforços de manufatura lean que eu observei diz respeito à instrução dada às plantas pelo chefe do programa lean da empresa ou pelos agentes de mudança. A natureza do conselho tende a ser:

• desenhar mapas de fluxo de valor ao longo das linhas,
• estabelecer supermercados,
• criar fluxo unitário de peça,
• postar gráficos de trabalho padronizados em cada máquina,
• criar células de trabalho em forma de U,
• implementar kanban; e
• andar no chão da fábrica para conduzir auditorias lean todos os dias.

Estes são exemplos de frases Lean recitadas quase diariamente e a lista não termina aqui. Embora essas e outras frases-chave da jornada lean de cada empresa possam ser ouvidas nas fábricas pelo mundo, nunca ou raramente você ouvirá falar dessa maneira na Toyota.

O problema inerente em todas as declarações acima é o seguinte: os profissionais não foram obrigados a determinar primeiro qual é o problema exato antes de serem instruídos a usar a ferramenta em questão. Quando as pessoas são instruídas sobre o que fazer, elas são absolvidas da responsabilidade crítica de pensar por si mesmas e determinar por que precisam fazê-lo, qual é a natureza da situação real em questão e decidir a melhor maneira de proceder.

O TPS não é um conjunto de diretrizes rígidas que proíbem o que fazer com detalhes exatos em todas as situações. Na verdade, o T no TPS costuma-se dizer que significa "Pensar", e não apenas a Toyota. O sistema foi desenvolvido ao longo dos anos por tentativa e erro, focando em problemas específicos, fazendo com que as pessoas desafiassem a sabedoria convencional por trás das situações, identificando as causas dos problemas e resolvendo os problemas de uma maneira única e muitas vezes espetacular.

Quando a contramedida desenvolvida funcionou particularmente bem, ou provou ser uma ajuda analítica muito boa, ela se tornou uma ferramenta padrão no arsenal da Toyota, e foi ensinada a outras pessoas para que pudesse ser usada onde quer que fosse aplicável. Se o TPS for reduzido a apenas aplicar ferramentas sem compreender o problema em questão, ele não produzirá tanto em termos de resultados significativos.