Talentos: o que não pode faltar para cultivá-los?

O que são talentos?

Talentos: no artigo de hoje, volta ao tema talentos.

• Quais são os princípios de um bom desenvolvedor de talentos?


• Um líder?


• Um mestre?


• Um coaching?

Como cristalizar os vários conhecimentos presentes em várias pessoas e empresas que identificamos como excelentes na gestão de talentos? É um pouco do que falamos na certificação Primeira Liderança.

Esses princípios constituem a estrutura conceitual utilizada pelos líderes em desenvolvimento de talentos e proporcionam uma maneira de diagnosticar a competência de desenvolvimento de talentos da sua empresa. Se você se interessa em melhorar os talentos da empresa em que você trabalha, ou se é um talento e quer um ambiente mais favorável ao seu desenvolvimento, este post é para você. Vamos aos princípios:

Como os CEOs devem agir com seus talentos?

Os CEOs comuns planejam o futuro de suas empresas em termos de ambições financeiras e estratégicas. O CEO excelente reconhece que sua maior prioridade para o futuro é desenvolver e alocar os talentos que levarão a empresa até lá.

Ele se compromete profundamente com a criação de uma cultura promotora de talentos e se envolve pessoalmente em sua execução. No papel de exemplo, ele é crucial para trazer todos a bordo e ajustar sistemas sociais capazes de levar ao sucesso ou ao fracasso dos processos formais do desenvolvimento de lideranças. Descobrimos que esses líderes investem pelo menos um quarto de seu tempo na identificação e no desenvolvimento de outros líderes.

Meritocracia é importante para talentos?

Isso é essencial para ajudar os talentos a alcançar seu potencial. Guarde esta mensagem: diferenciação promove a meritocracia. Já a mesmice, leva a mediocridade. O último ocorre com muita frequência em empresas que automaticamente equivalem alto desempenho a atingir ou superar as metas financeiras aceitas.

Sem exceção, a gestão excelente de talentos se aprofunda nas muitas causas subjacentes ao desempenho, de forma que possam reconhecer e recompensar líderes de acordo com seus talentos, comportamentos e valores.

Quais os valores para os talentos?

Todas as empresas têm valores, explícitos ou tácitos. Alguns são significativos, enquanto muitos não passam de clichês. Os reais, tem impacto na eficácia dos resultados, pois governam o modo como as pessoas trabalham e se comportam. As pessoas seguem esses valores por serem eles serem absolutamente esperados tanto de líderes quanto de empregados.

Lembro-me, numa conferência nos EUA, de um CEO que me explicou valores de um jeito muito prático. Discutíamos sobre missão, visão e valores. Depois de alguns minutos de viagens conceituais, ele me disse: valores são muito simples. Se alguém na sua empresa tem que chamar você, CEO, para perguntar qual atitude tomar frente uma dúvida estratégica, seus valores não são claros. Se isto acontece na minha empresa, disse ele, eu pergunto ao colaborador qual de nossos valores poderia auxiliá-lo na tomada da decisão.

Se não estiver claro, os valores da empresa não estão adequados. Diante disso, precisamos muda-los. Se o valor da empresa é “não pegamos atalhos”, ela espera que todo funcionário tenha uma conduta pautada no manual de ética e no código de conduta. Tal valor, impediria que seus vendedores, por exemplo, tomassem atitudes corruptas. Se mais empresas partilhassem deste valor, menos escândalos haveriam no país.

Como reforçar a cultura de confiança e franqueza?

Uma empresa pode desenvolver seu pessoal se tiver informações precisas sobre seus pontos fortes e necessidades de desenvolvimento. Porém, só é possível ter estas informações se as pessoas puderem falar com franqueza, de maneira sincera e aberta.

A franqueza revela a verdade. Permite observações mais precisas, maiores insights e uma descrição melhor. É fácil citar os pontos fortes do líder, mas é delicado identificar suas necessidades de desenvolvimento e esperar que as aceitem e lidem com elas. Como muitas coisas culturais, falar é mais fácil que fazer. Mas criar a cultura da franqueza é extremamente importante na empresa.

Avaliação rigorosa dos talentos

As empresas classe mundial em talentos têm a mesma orientação às metas e aos resultados em seus processos de pessoal do que em seus sistemas financeiros. Estabelecem metas explícitas e prazos para o desenvolvimento de pessoas e falam abertamente sobre as razões e os meios para alcançar essas metas.

Eles avaliam as pessoas com as mesma profundidade e regularidade com que avaliam as operações, o desempenho dos negócios, a estratégia e os orçamentos. De modo crucial, integram as avalições de pessoal umas às outras, coletando e atualizando as informações à medida que a pessoa progride. Da mesma forma como os sistemas financeiros, os sistemas de pessoal têm ritmo e rigor e evoluem com o tempo à medida que novas necessidades surgem.

Área de recursos humanos com parceira da área de negócios

Nas empresas excelentes, os líderes de recursos humanos são utilizados como parceiros ativos e eficazes da área de negócios. A função do RH só pode ser tão forte quando a área financeira, se o nível de atenção recebida do CEO, for a mesma. Da mesma forma que o CFO é encarregado do sistema financeiro, o CHRO é encarregado do sistema de pessoal.

Como contratar talentos?

Talentos: gostaria de começar o artigo de hoje com uma pergunta: de todas as pessoas que vocês contrataram ou promoveram, para posições de responsabilidade definida, em sua empresa, qual o percentual deles que acabou por ser uma excelente escolha? Qual o percentual está desempenhando bem? E qual o percentual acabou por ser a pessoa errada para o trabalho para o qual foram contratados ou promovidos?

Segundo um estudo de Christensen, cerca de um terço eram escolhas excelentes. Quarenta por cento eram escolhas adequadas e vinte e cinco por cento, retumbantes fracassos. Diante destes números, fica claro que um gestor típico comete muitos deslizes.

E olha que fato interessante. Na área de qualidade a meta sãos zero defeitos, tanto na indústria como nos serviços, mas porque uma taxa de 25% de erro na contratação de pessoas é considerada aceitável? E, muitos gestores consideram que contratar “talentos” é a sua responsabilidade mais importante.

Qual é o material certo?

Portanto, o processo de seleção que busca encontrar o “material certo” para a vaga não prevê o sucesso futuro. A crença de muitas empresas de que há como identificar definitivamente a diferença entre o bom e o notável por meio de uma análise de currículo, parece não muito alinhada a verdade. Pensar que os resultados do currículo vieram por meio de um talento inato, que nasceram com o candidato, parece pouco provável.

Mas afinal, o que fazer? Depois de inúmeras buscas em algum trabalho que nos ajudasse a melhorar processos de seleção em vários clientes, encontramos um trabalho desenvolvido por Morgan McCall chamado de High Flyers. O livro, também citado por Christensen, explica o porquê de tanta lambança na contratação de pessoas.

Como ter um novo olhar para os talentos?

McCall oferece uma explicação do porquê algumas pessoas têm sucesso. Ele refuta a teoria do “material certo” e atribui o sucesso a uma relação causal. Para ele, as pessoas de sucesso não nasceram com habilidades superiores, elas se prepararam ao longo do caminho. E como fizeram isto? Por meio de experiências que os ensinaram como lidar com a derrota ou com o estresse extremo em situações envolvendo altos riscos.

Para ele, os grandes líderes não nascem prontos. Suas capacidades são desenvolvidas e moldadas por experiência de vida e estudo. Um projeto desafiador, um novo desafio no trabalho, um mau líder, uma reprovação que seja, todos estes são “cursos” na escola da experiência.

Ao participar de uma certificação Green Belt ou Black Belt, você além das aulas, passa por vários desafios. Um deles, é o projeto, que tem de entregar ao final do treinamento. O outro, são os inúmeros exercícios sugeridos e a grande quantidade de materiais disponíveis que você terá de ler. Além disto, também há o desafio de aprender a utilizar um software novo, o Minitab e, interpretar grandes quantidades de dados por meio das perguntas certas.

As experiências vivenciadas no treinamento Lean Six Sigma o deixará muito mais preparado. Candidatos com uma vida repleta de desafios, mas que mantiveram a garra ao longo deles e foram avançando na carreira, são nosso preferidos.

Uma vez, acompanhamos uma empresa alemã que queria instalar um escritório no Brasil, para apoiar suas vendas aqui e agilizar os processos de importação. Ao final do processo de captação de currículos, apareceram vários interessados em presidir a filial. Depois de muita análise, a empresa ficou entre três candidatos, sendo dois deles executivos de grandes empresas e um deles, presidente de uma pequena empresa que ele havia ajudado a fundar.

Qual a conclusão sobre os talentos?

Depois de muito discutir, a equipe acabou contratando um destes executivos e deixou o outro de lado. Esperava-se, que iniciar a filial de uma empresa no Brasil demandasse a competência de gestão que o executivo tinha. Porém, 18 meses depois, os fatos mostraram que a decisão foi errada.

O candidato da pequena empresa, tinha experiência nos desafios de começar uma operação e de trabalhar com a mão na massa. Não possui uma equipe numerosa, o que o obrigava a estudar os dados e a tomar decisões sem muito material preparado. Era comum vê-lo em meio as planilhas e aos gráficos no Minitab. Já o contratado, estava acostumado a assistir apresentações de sua equipe e tomar decisões baseadas nos estudos que lhe mostravam. Boas decisões, é verdade. Mas ao se ver sem uma quantidade grande de análises e pessoas para auxiliá-lo, não conseguiu desenvolver o projeto.

Aprendizado e melhoria continua

Nestas empresas, há um reconhecimento claro que um ambiente dinâmico de negócios requer mudanças e atualizações constantes tanto das habilidades de seus líderes quanto de seus próprios critérios de liderança. Eles proporcionam aos líderes treinamento em tópicos específicos e ajustam seus planos de desenvolvimento de talentos de acordo com as mudanças externas que acreditam ser prováveis nos próximos anos.

Grandes organizações nos contratam para estabelecer programas Lean Seis Sigma, treinando Green Belts, Black Belts e Master Black Belts. Nestes programas, somos responsáveis por desenvolver as habilidades da liderança e da equipe, pois para serem excelentes, tais empresas sabem que precisam disseminar a cultura do aprendizado e da melhoria. E não há nada melhor para isto, do que um exército Green Belt.