Viagem no tempo imaginária como ferramenta de liderança

Viagem no tempo imaginária como ferramenta de liderança

A primeira vez que um líder usou viagem no tempo imaginária foi por volta da década de 1990, durante o desenvolvimento de um projeto de pesquisa de etnografia de 18 meses na IDEO. Hoje, a IDEO é uma renomada firma de consultoria em inovação, mas, naqueles dias, era uma pequena empresa de design de produto com cerca de 100 funcionários.

O fundador da IDEO (e então CEO), David Kelley, usou essa intrigante ferramenta de viagem no tempo quando os designers reclamaram de coisas que os incomodavam, como clientes difíceis ou problemas técnicos difíceis. Kelley reconheceria sua dor imediata. Mas ele logo mudaria a conversa do presente e focalizaria o passado ou o futuro. Kelley fez três tipos de comentários que pareciam acalmar e motivar os designers aflitos:

1. Ele sugeriu que, em um mês ou mais, quando os projetistas olhassem para o que os perturbava, não pareceria grande coisa - apenas um período difícil e temporário.
2. Ele lembrou os designers de problemas passados ​​com os clientes ou os desafios técnicos e como, persistindo e se unindo, eles suportavam, faziam um bom trabalho e se divertiam.
3. Ele falou sobre novos projetos empolgantes que a IDEO estava prestes a aterrissar, algo que os designers adorariam trabalhar.

Uma miscelânea de pesquisas científicas comportamentais sugere que Kelley foi sensato em mudar a atenção dos designers do presente para o passado e o futuro. De fato, todo líder pode aproveitar a capacidade humana de “transcender o aqui e agora”, incitando os outros a se engajarem na “viagem no tempo imaginária”, como dizem os psicólogos Emma Bruehlman-Senecal e Ozlem Ayduk.

O poder da impermanência

Ao pedir que os projetistas imaginem como os problemas atuais parecerão menos perturbadores no futuro, o CEO da IDEO estava usando o que os psicólogos chamam de distanciamento temporal - lembrando-lhes que a dor de uma experiência atual desapareceria com o passar do tempo. Seis estudos de Bruehlman-Senecal e Ayduk confirmam que, quando as pessoas se concentram na impermanência de um acontecimento angustiante, como um mau desempenho no exame ou um rompimento do relacionamento, elas se sentem menos preocupadas com isso e menos preocupadas com isso no futuro. Da mesma forma, os líderes podem aliviar a dor dos problemas atuais, lembrando aos outros (e a si mesmos também) que “isso também passará”.

Pesquisas sobre o fenômeno “visão rosada” por Terence R. Mitchell e seus colegas da Universidade de Washington sugerem que Kelley estava usando a psicologia do som. Os pesquisadores estudaram reações emocionais a experiências como férias em países estrangeiros e uma viagem de bicicleta de três semanas. Mitchell e seus colegas descobriram que, em comparação com seus sentimentos durante as experiências reais, as pessoas eram mais positivas em relação às suas férias e passeios de bicicleta quando as antecipavam ou se lembravam delas.

A antecipação rosada ocorre porque a maioria das pessoas tem ilusões positivas sobre o futuro. Eles acreditam, como escreveram os psicólogos Shelley E. Taylor e Jonathan D. Brown, que "o futuro será ótimo, especialmente para mim". As pessoas - especialmente aquelas com boa saúde mental - tendem a saborear um evento antes que ele ocorra e subestimam os riscos e o agravamento resultante - como, no caso de uma próxima viagem de bicicleta, as feridas da sela e os companheiros irritantes que eles podem experimentar.

A retrospecção rosada acontece porque, quando as pessoas olham para uma experiência, elas reconstroem quais partes são lembradas e esquecidas, e ajustam suas avaliações de quais partes eram boas e ruins, assim como suas avaliações gerais. Conversar com outras pessoas que compartilharam a experiência ou com pessoas que apenas ouvem e fazem perguntas, molda ainda mais as memórias reconstruídas. As pessoas têm lembranças mais felizes de experiências passadas porque atribuem menos peso a elementos ruins. Eles editam suas memórias em parte para justificar decisões passadas para si mesmas, em parte para proteger sua auto-estima e, em parte, para convencer os outros de que tomam boas decisões e são felizes e bem ajustados.

Viagem no tempo no local de trabalho

Infelizmente, "visão rosada" é uma faca de dois gumes. Alguns líderes exploram o otimismo de seus funcionários e sua inclinação para se lembrar erroneamente do passado como melhor do que nunca. Eles atraem funcionários para trabalhar para outro cliente cruel ou para outro projeto desleixado com promessas vazias de que as coisas serão melhores da próxima vez. Eles não reconhecem que as experiências passadas foram marcadas por incompetência, erros ou sistemas quebrados. Em vez de identificar e reparar problemas, tais líderes distorcem os fatos de maneira a condenar seu povo (e muitas vezes a si mesmos) a viver de novo e de novo por uma fealdade semelhante.

Dito isso, quando usadas com as devidas precauções, líderes sábios e éticos podem usar essas ferramentas para mudar o foco para ajudar seus funcionários a minimizar os momentos ruins que os assombrarão, distrairão e desencorajará, além de ajudá-los a gerar energia e entusiasmo construtivos. para futuras aventuras. Afinal de contas, parte do trabalho de um líder é despertar o ânimo dos outros e mantê-los avançando, apesar dos contratempos, fracassos e eventos comoventes.

Mas os líderes podem usar viagem no tempo imaginária para mais do que alimentar bons sentimentos e otimismo construtivo e persistência. Alguns o utilizam para identificar riscos e delírios perigosos, a fim de evitar futuros fracassos, por meio do “fracasso pré-morte”. O premortem é o método favorito do psicólogo e prêmio Nobel Daniel Kahneman para tomar decisões melhores (ele credita ao psicólogo Gary Klein por inventá-lo e desenvolvê-lo). Uma premortem falha funciona mais ou menos assim: pede-se aos líderes e suas equipes que imaginem que é, digamos, um ano depois de terem tomado uma decisão e que a decisão acabou sendo uma falha massiva e inequívoca. O líder pede que as pessoas imaginem olhar para trás a partir desse futuro terrível para desenvolver listas detalhadas e histórias sobre o que aconteceu e por quê.

Premortens preventivos melhoram as decisões em parte porque dissecar um evento como se acontecesse em vez de acontecer faz com que pareça mais concreto e provável de ocorrer, o que motiva as pessoas a dedicar maior atenção à compreensão de suas nuances. Experimentos da professora de marketing Deborah J. Mitchell e seus colegas descobriram que, comparados a olhar para um evento que possa ocorrer, imaginar que o mesmo evento já ocorreu "aumenta a capacidade de identificar corretamente razões para resultados futuros em 30%". Além disso, quando um premortem é convocado por um líder de confiança, pessimistas sentem-se à vontade para falar o que pensam. Um premortem bem administrado cria uma competição onde as pessoas pontuam pontos para identificar riscos e obstáculos que outros não têm.

Todos - líderes e funcionários - podem usar viagem no tempo imaginárias para administrar a si próprios, não apenas para os outros. Hayagreeva “Huggy” Rao, de Stanford, e seus alunos recentemente conduziram uma experiência de campo sobre o impacto de escrever pré-termos pessoais. O experimento envolveu mais de 750 novas contratações em uma grande empresa de software. Descobertas preliminares sugerem que os novos contratados se beneficiaram de olhar para trás, a partir do futuro imaginário, e explicar por que seu primeiro ano no cargo havia sido um fracasso ou um sucesso. Novas contratações que foram aleatoriamente designadas para escrever insucessos de fracasso ou sucesso foram mais propensas a receber aumentos de 10% em comparação com novas contratações que foram designadas aleatoriamente para controlar as condições e, portanto, não escreveram pré-menstruação.