Doenças fatais e os obstáculos de Deming

Doenças fatais

1. Ausência de firmeza de propósito: produtos e serviços não são planejados tendo-se em vista um mercado garantido, o que coloca em risco a sobrevivência da empresa e sua capacidade de gerar empregos.


2. Ênfase nos lucros de curto prazo: o raciocínio de curto prazo (o oposto da firmeza de propósito) é alimentado pelo medo de aquisições hostis e pela pressão por geração de dividendos.


3. Avaliação de desempenho, avaliação por mérito, ou avaliações anuais.


4. Mobilidade dos administradores, que constantemente passam de um emprego para outro.


5. Administração que trabalha apenas com números conhecidos e negligencia os desconhecidos ou impossíveis de ser conhecidos.


6. Custos médicos excessivos, que podem estar associados a licenças remuneradas (afastamento por motivos de saúde), aconselhamento psicológico para pessoas deprimidas com o resultado de suas avaliações anuais, aconselhamento e tratamento para pessoas viciadas em álcool ou drogas, etc. (Deming fala sobre os custos relacionados ao mau ambiente para a saúde física e psicológica do trabalhador).


7. Custos excessivos com responsabilidades jurídicas (indenizações).

Os obstáculos

1. A suposição de que a melhoria da qualidade e da produtividade pode ser alcançada instantaneamente por meio de uma profissão de fé. “Não existe bolo instantâneo” - são necessários esforços contínuos.


2. A suposição de que a solução de problemas, a automação dos processos, a simples compra de novos equipamentos podem transformar a indústria.


3. A crença dos administradores de que seus problemas são diferentes e únicos, esquecendo-se que os princípios que levam à melhoria da qualidade e dos serviços são de natureza universal.


4. Obsolescência das escolas de administração.


5. Ensino medíocre dos métodos estatísticos na indústria.


6. Utilização de padrões e tabelas obsoletas para aprovação de amostras.


7. Tarefas que só poderiam ser executadas por administradores, supervisores, gerentes de compras e pessoal da produção (que podem contribuir diretamente com a qualidade) são erroneamente delegadas ao departamento de controle de qualidade.


8. A suposição de que não haveria problemas de produção caso os funcionários realizassem seu trabalho da forma exata que lhes foi ensinada. Os trabalhadores são limitados pelo sistema, e o sistema é de responsabilidade da administração.


9. A administração não compreende que um programa de melhoria da qualidade e da produtividade, para dar certo, deve ser um processo de aprendizagem contínua, liderado pelos altos dirigentes e assimilado por todos na empresa.


10. A crença de que os computadores e sistemas digitais podem realizar o trabalho de análise e aprendizagem, bastando que sejam colhidos dados.


11. A ideia de que basta cumprir as especificações.


12. A falácia do “zero defeito”: não corresponde à realidade a ideia de que tudo aquilo dentro do limite de especificação (sem defeito) está perfeito e tudo aquilo fora está errado. As perdas podem ser cada vez maiores dependendo do quanto os valores se afastem do valor nominal, mesmo que o produto esteja nas especificações. Além disso, não basta ter clientes satisfeitos, eles devem ser cativos.


13. Testes inadequados com protótipos.


14. Dirigentes que ignoram que o aperfeiçoamento de um trabalho advém somente de diferentes tipos de conhecimentos. Recursos externos à empresa (consultoria ou outra prestação de serviços externa) combinados com recursos internos (conhecimentos já possuídos pela empresa, porém subutilizados) podem contribuir para a melhoria dos processos.

Abordados no Green Belt e Black Belt.

por: Marco César Prado Soares – consultor associado FM2S e instrutor dos cursos EAD Lean Logistics e Excel

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