Seis Sigma: perguntas e respostas das 107 maiores empresas que aplicam

Perguntas e Respostas Comuns sobre o Seis Sigma

Estudo realizado Chiarini em 2013, para o Int. J. Process Management and Benchmarking, Vol. 3, No. 2. Foram entrevistados 107 Black Belts das principais empresas do mundo sobre as principais dúvidas dos interessados na metodologia Seis Sigma e no que versa a Norma ISO 13053 sobre o tema.

Como medir e classificar as economias?

A primeira pergunta está relacionada à possibilidade de medir e classificar as economias obtidas com um projeto Seis Sigma entre os sete desperdícios clássicos (Ohno, 1988) introduzidos pelo Lean Production. Geralmente um projeto Seis Sigma é dedicado a reduzir o DPMO e, consequentemente, a economia é classificada no custo da não qualidade.

De fato, os Black Belts entrevistados foram divididos em dois grupos principais. Segundo 54% dos entrevistados, os resultados em termos de economia devem ser classificados em custo da não qualidade. A maioria deles sugeriu que um projeto puro Seis Sigma geralmente leva a redução de: retrabalhos, produtos devolvidos, reclamações, desserviços e danos aos clientes e estes são certamente classificados dentro do modelo de prevenção-avaliação-fracasso (PAF) para COPQ (custo da não qualidade) inventado por Feigenbaum na década de 1950 (Feigenbaum, 1956).

O PAF é uma classificação típica vinculada ao mundo da gestão da qualidade total (TQM) e emprestada do Seis Sigma. No entanto, de acordo com 40% dos entrevistados, a maioria das economias pode ser classificada no COPQ, mas algumas também podem ser medidas e classificadas dentro das categorias de desperdícios Lean.

Por exemplo, alguns Black Belts sugeriram que todas as vezes, por meio de ferramentas Seis Sigma, uma empresa reduz os refugos e o retrabalho, poderia haver um benefício em termos de redução de estoque, bem como transportes e movimentação, mesmo que esses benefícios sejam secundários. Como dois Black Belts argumentaram no início da jornada Seis Sigma nos anos 90, o Seis Sigma estava ligado apenas ao mundo do TQM e todos os resultados alcançados foram claramente medidos em termos de COPQ. Então, no início dos anos 2000, o Seis Sigma "se casou" com a Lean Production, formando o chamado Lean Six Sigma ou Lean Sigma (Näslund, 2008) e desde então os projetos Seis Sigma têm sido confundidos com iniciativas Lean.

Como se tornar um Master Black Belt?

A segunda pergunta refere-se ao caminho para um gerente progredir de Black Belt para Master Black Belt. A pergunta aos Black Belts entrevistados é se eles concordam ou não com o requisito da ISO 13053 Parte 1, que sugere 10 dias adicionais de treinamento e pelo menos dois anos de experiência na gestão de projetos Seis Sigma. Surpreendentemente, poucos Black Belts (8%) concordaram com o requisito.

De acordo com a maioria dos respondentes (87%, 93 de 107), tornar-se um Master Black Belt não é uma questão de dias de treinamento, mas sim o número de projetos em que o candidato Master Black Belt conseguiu. Dos entrevistados, 22 declararam que em suas empresas os Master Black Belts não deveriam participar de cursos adicionais.

Dezessete outros entrevistados acreditam que dez dias de treinamento são uma perda de tempo; em suas empresas, Master Black Belts participam de um curso de dois a três dias, com base em ferramentas estatísticas avançadas e formação de equipes. Para todos os 93 entrevistados que discordaram da questão 2, o número de projetos e o total de economias alcançadas são fatores importantes. Os entrevistados não concordam um com o outro sobre o número de projetos e o valor alcançado com as economias, mas todos sugeriram pelo menos dez projetos em um período não especificado.

Dez projetos com economias relevantes para a empresa podem ser suficientes para obter um papel de Master Black Belt nas principais organizações. Sete entrevistados sublinharam que um Master Black Belt deve ter ótimas habilidades como treinador. De fato, como o Master Black Belt é o principal treinador interno dos Black e Green Belts, as habilidades de treinamento são fundamentais; portanto, elas devem ser um pré-requisito para tal função.

Como deve ser o treinamento do Black Belt?

Há também um alto nível de desacordo sobre a afirmação da terceira questão. Não menos que 95% (102 de 107) dos entrevistados discordam que o curso de formação para um Black Belt deve ser de 20 dias. Tal período é geralmente considerado excessivo; a duração do curso sugerido pelos entrevistados variou de nove a 16 dias, e nenhum deles teve um curso de 20 dias de duração.

De acordo com todos os entrevistados, um Black Belt deve ter profundo conhecimento sobre estatística, gerenciamento de projetos e, mais importante, ele ou ela deve ter o talento inato de ser um líder de equipe. Há também discordância sobre o número de projetos que um candidato ao Black Belt deveria ter realizado para conseguir sua certificação. Para a maioria dos entrevistados (67 de 107), um projeto realizado durante os dias de treinamento poderia ser suficiente. Outros entrevistados acreditam que a conclusão bem-sucedida de pelo menos dois projetos, ou até três, é um requisito fundamental para se tornar um Black Belt.

Como deve ser o treinamento para Green Belt?

As respostas à quarta questão foram em contraste com as do terceiro, relacionadas ao treinamento Black Belt. Para um papel de Green Belt, a maioria dos entrevistados (65%) concordou que um curso de cinco dias é suficiente. Aqueles que discordaram (21%) consideram cinco dias insuficientes e sugeriram que seis, oito ou até nove dias de treinamento sejam fornecidos para um candidato a Green Belt.

Por isso, a FM2S dissemina e investe no treinamento mais prático, de 40 horas. Não acreditamos que ficar mais 40 horas em sala de aula, irá aumentar a capacidade do Green Belt em resolver problemas e tocar projetos relevantes para a organização.

Estranhamente, todos os entrevistados concordaram que não há uma diferença relevante em termos de conhecimento estatístico entre um Black e um Green Belt. As únicas diferenças em termos de conhecimento estão nos assuntos de gerenciamento de projetos e formação de equipes. Todos os entrevistados também concordaram que um Green Belt não deve realizar um projeto para seu treinamento.

Como deve ser o treinamento Yellow Belt?

Segundo a maioria dos entrevistados, o Yellow Belt não pode ser treinado em apenas um dia. De fato, 68% dos entrevistados discordaram da afirmação da Questão 5 devido ao fato de considerarem que o Yellow Belt é uma figura operativa dentro de uma equipe Seis Sigma, muitas vezes ele ou ela é um colaborador, mas em qualquer caso com mais que habilidades básicas.

De acordo com 31 entrevistados, um Yellow Belt deve ser capaz de coletar dados por conta própria e até mesmo começar a analisar dados de um ponto de vista estatístico. Portanto, é impossível envolver em uma equipe Seis Sigma um Yellow Belt sem nenhuma habilidade estatística. De acordo com todos os 73 entrevistados que discordaram, embora não seja esperado que um Yellow Belt saiba ferramentas estatísticas, como análise de variância ou planejamento de experimentos, ele deve saber os fundamentos da estatística, como coletar dados e pelo menos como interpretar e exibir dados usando ferramentas como Pareto, gráfico de pizza, histograma, estratificação, box plot e diagrama de dispersão.

Portanto, de acordo com 45 entrevistados, ele ou ela deve receber três dias de treinamento em vez de apenas um dia. De acordo com os resultados, 32 entrevistados não concordaram nem discordaram; destes 32, 30 entrevistados não possuem Yellow Belts dentro de sua empresa e os outros dois não sabiam sobre este papel Seis Sigma.

A duração máxima dos projetos Seis Sigma pode ultrapassar os seis meses?

Esta questão tenta entender se a duração de um projeto Seis Sigma pode ou não afetar sua seleção e em que medida. As respostas dos entrevistados foram distribuídas uniformemente entre as três respostas possíveis. De acordo com a maioria dos entrevistados (40%), um projeto Seis Sigma não pode ter um período fixo ou máximo para obter economias.

Embora a gerência sênior prefira e deseje projetos de curto prazo com grandes resultados e um retorno rápido, às vezes isso não é tecnicamente possível. De acordo com 14 Black Belts, quanto mais tempo o projeto, mais você precisa da metodologia DMAIC. O Seis Sigma foi feito para projetos complexos nos quais muitos dados têm que ser coletados e analisados ​​por meio de várias ferramentas estatísticas; estes são processos demorados.

Para muitos entrevistados, seis meses é um período médio para obter economias, e não o máximo, como sugerido pela ISO 13053; os entrevistados haviam gerenciado projetos Seis Sigma que duraram até 18 meses. Por outro lado, 34% dos entrevistados concordam que um projeto raramente dura mais de seis meses.

Esse grupo inclui todos os respondentes das indústrias de serviços (13 de 107), portanto, parece que os projetos Seis Sigma são, em média, mais curtos nas indústrias de serviços do que nas indústrias de manufatura. Todos os entrevistados concordaram que um projeto Seis Sigma é geralmente bem estruturado e raramente dura menos de dois meses.

Como é o uso das ferramentas Lean em Projetos Seis Sigma?

Esta é a questão com a qual a maioria dos entrevistados concordou: 95% dos respondentes (102 de 107) acham que as ferramentas Lean podem ser usadas dentro de um projeto Seis Sigma. Foi claramente declarado aos entrevistados que as questões estão relacionadas aos projetos Seis Sigma e não ao Lean Seis Sigma.

Os entrevistados acreditam que é completamente impossível não usar algumas ferramentas Lean durante o caminho DMAIC. Por exemplo, dentro de um projeto Seis Sigma puro onde as economias são tipicamente afetadas por um produto ou serviço não-conforme e insatisfação do cliente, as ferramentas Lean comumente usadas são 5S, o sistema poka-yoke de detecção de erros, controle e gerenciamento visual, SMED, TPM, bem como técnicas de mapeamento como o mapa de fluxo de valor.

Em particular, de acordo com muitos entrevistados, o 5S pode ser usado para configurar materiais, produtos, ferramentas e documentos. Poka-yoke pode ser usado para evitar erros durante a fabricação ou atividades de serviço, enquanto SMED e TPM são geralmente implementados para melhorar as condições da máquina, a fim de evitar produtos não-conformes e outros desperdícios. Analisando as sugestões dos respondentes, é mais fácil também discutir os resultados da oitava e última questão.

Somente o TPM e o 5S podem ser utilizados no DMAIC, como fala a ISO 13053?

De acordo com as sugestões dos entrevistados para a sétima questão, as ferramentas Lean poderiam ser usadas dentro do caminho DMAIC. No entanto, os entrevistados sugeriram muitas ferramentas, como 5S, poka-yoke, controle visual e gerenciamento, SMED, TPM, VSM e não apenas 5S e TPM. De fato, 92% dos entrevistados discordaram da afirmação da questão. As sugestões foram as mesmas da pergunta anterior. As ferramentas enxutas podem ser úteis e não devem se limitar a apenas 5S e TPM.

[caption id="attachment_12540" align="aligncenter" width="700"] Apostila Green Belt[/caption]

Quais as conclusões sobre a pesquisa ISO 13053 e Seis Sigma de Chiarni?

Pela primeira vez, um estudo comparou os requisitos da norma ISO 13053 com o caminho de implementação real do Seis Sigma dentro de uma amostra de 107 empresas. Estas são grandes empresas muito comprometidas com projetos Seis Sigma e com uma organização bem estruturada dedicada ao Seis Sigma.

Um Black Belt de cada uma dessas empresas foi entrevistado por meio de um questionário de oito perguntas. Ele ou ela expressou seu nível de concordância em relação às afirmações das perguntas. Os entrevistados também expressaram suas opiniões e sugestões que foram coletadas em uma nota de campo. Além da comparação com os requisitos da ISO 13053, a pesquisa também destacou como essas empresas implementam e gerenciam seus modelos Seis Sigma.

A partir da primeira questão ligada à mensuração e classificação das economias, pode-se observar como nem todas as empresas utilizam o custo da não qualidade para medir a economia e 40% também utilizam as sete categorias de desperdícios introduzidas pelo Lean Production. Verificou-se que esta abordagem mudou ao longo do tempo por causa da influência do Lean Six Sigma.

O que descobriu-se sobre os profissionais Seis Sigma?

Todos os entrevistados consideram os papéis do Master Black Belt, Black Belts e Green Belts como fundamentais para um projeto Seis Sigma. No entanto, quando as empresas treinam para essas funções, há uma alta discordância com os requisitos da ISO 13053; nenhuma empresa exige que os Black Belts passem por um treinamento de dez dias para se tornar um Master Black Belt.

As empresas da amostra consideram que a progressão para Master Black Belt é apenas uma questão de experiência de projetos realizados com sucesso em alcançar economias relevantes. As empresas não concordaram entre si quanto ao número de projetos necessários, mas concordaram que ser um bom treinador era um pré-requisito para os candidatos ao Master Black Belt.

Parece que a experiência de pelo menos 10 projetos é necessária para se tornar um Master Black Belt. Além disso, para um Black Belt, o requisito de treinamento dentro da ISO 13053 é considerado longo demais. Para a maioria das empresas, 20 dias é muito longo e eles consideram que o treinamento de 9 a 16 dias é suficiente. Todas as empresas concordaram com o conteúdo do treinamento em termos de ferramentas e princípios.

A polêmica sobre o Yellow Belt

Por outro lado, 68% das empresas consideram que o Yellow Belt deve ser treinado com pelo menos um curso de três dias e não concordam que o Yellow Belt possa receber apenas um dia de treinamento e não ter as habilidades em estatística. Também emergiu que nem todas as empresas usam Yellow Belts.

Há uma divisão entre as empresas quanto ao tempo de duração de um projeto Seis Sigma: 40% das empresas consideram seis meses como um tempo médio para um projeto Seis Sigma e 34% das empresas consideram seis meses como o máximo. Todas as empresas que pertencem às indústrias de serviços podem ser encontradas no último grupo. Portanto, parece que os projetos Seis Sigma nas indústrias de serviços são mais curtos do que os das indústrias de manufatura.

Por fim, é interessante observar que as empresas estão acostumadas a aplicar algumas ferramentas Lean em projetos Six Sigma puros, em vez de em projetos Lean Seis Sigma, mesmo que eles não sejam relegados apenas a 5S e TPM, como sugere a ISO 13053. Poka-yoke, controle visual e gerenciamento, SMED e VSM também são aplicados.

Portanto, esta pesquisa fornece uma contribuição adicional para a teoria do objetivo, avançando a compreensão da implementação do Seis Sigma. Além disso, pela primeira vez, esta pesquisa mostra como a ISO 13453 não é completamente seguida por uma amostra de empresas altamente comprometidas com o Seis Sigma, abrindo um debate interessante.