Comece na linha de chegada: definir objetivos estratégicos
De longe, o pior uso do Six Sigma é sobre questões não estratégicas. Projetos de fretamento com pouca ou nenhuma importância para a estratégia da organização enviam um sinal para todos no negócio: "Vamos impulsionar esta iniciativa, não importa o pouco sentido que faça". Liderar em todos os níveis precisa investir para garantir que os projetos Seis Sigma tenham como foco os alvos certos. Este processo começa com a definição dos objetivos estratégicos de forma clara e concisa. Os objetivos devem se alinhar de perto com as metas e objetivos pessoais do líder. Normalmente, o resultado desta etapa são declarações como:
- Reduza o custo operacional da planta em 10% nos próximos dois anos.
- Aumente a receita por representante de vendas em 25% em dois anos.
- Cresça os serviços de consultoria para clientes farmacêuticos em 40% nos próximos três anos.
- Cresça a participação de mercado no negócio de OEM (fabricante de equipamentos originais) em 10% até 2007.
- Reduza o tempo de ciclo de desenvolvimento de produto em 500 dias nos próximos três anos.
- Desenvolva um negócio pós-mercado lucrativo com retorno sobre receita de 10% nos próximos dois anos.
Obviamente, objetivos como esses podem ser desenvolvidos em todos os níveis organizacionais. Embora seu escopo tende a ser de natureza mais global, no topo da organização, a chave é definir o objetivo com a maior precisão possível, com uma métrica e um cronograma claramente definidos (menos de cinco anos). O resultado deve ser uma pequena lista de declarações que satisfaçam o teste de estar claramente alinhado com os objetivos do executivo ou da equipe de liderança responsável.
Veja o negócio como cliente: integre a perspectiva do cliente
Poucas empresas podem ter sucesso sem que o cliente esteja satisfeito. Esta etapa visa definir o desempenho em relação às expectativas dos clientes que permitirão que a empresa alcance os objetivos estratégicos. Fora das funções de vendas e marketing, este passo é muitas vezes ignorado. Na medida do possível, deve-se como objetivo, verificar os pressupostos feitos nesta fase com clientes reais ou pesquisas de mercado. Pressupostos como, "Os clientes terão prazer em comprar mais produtos financeiros de nós sem um impacto negativo sobre a nossa rentabilidade" pode ser dispendioso. O resultado desta etapa é uma lista de declarações como:
- Entregar dentro de 10 dias do pedido exatamente como especificado.
- Fornecer conselhos de valor agregado aos médicos com base em preferências pessoais.
- Reduzir o custo por veículo em R$ 50.
- Fornecer um retorno mensurável sobre contratos de consultoria com ROI de 20%.
- Desenvolver medicamentos com benefício econômico significativo em relação ao custo dos cuidados.
- Fornecer produtos financeiros com base nos objetivos pessoais do cliente em um valor justo.
Embora algumas dessas declarações, novamente, possam ser de natureza bastante amplas, o líder ou a equipe devem passar algum tempo para se certificar de que eles realmente entendem o cliente, verificando o resultado com o cliente. Novamente, aqueles na organização que não lidam diretamente com os clientes precisam trabalhar muito para entender seu papel na satisfação, além de analisar como seu desempenho afeta os clientes internos (que lidam com clientes externos). Um exemplo para o departamento de recursos humanos de uma empresa de auditoria seria: "Desenvolver a próxima geração de gestores de contas capazes de gerenciar equipes virtuais multifuncionais integradas aos clientes".
Y = f (x): Identificar Drivers e Processos
O terceiro passo é identificar os direcionadores críticos que tornarão o objetivo estratégico acionável. Nesta fase, é útil envolver uma equipe de liderança multifuncional ou utilizar um fórum de liderança existente para dialogar sobre questões como:
- Como o negócio alcançará esse objetivo?
- Quais são os direcionadores críticos?
- Até que ponto a equipe concorda com eles?
- Quais os pressupostos que a equipe faz sobre outros fatores?
- Quais são as suposições conjuntas e individuais dos membros da equipe sobre os relacionamentos de causa e efeito?
- Qual a contribuição que a equipe espera que um motorista particular tenha no objetivo geral?
- Qual o desempenho que a empresa precisa para alcançar o objetivo?
- Até que ponto os diferentes direcionadores estão em conflito um com o outro?
- Como esses direcionadores se ligam aos processos de negócios?
- Quem é responsável pelo desempenho de direcionadores críticos?
O resultado é uma lista de direcionadores de processo, muitas vezes com dois níveis, que todos na equipe concordam. No processo, a equipe terá uma franca discussão e irá convergir em uma imagem conjunta do que será necessário para ter sucesso.
Uma vez que os direcionadores foram estabelecidos, a equipe deve identificar os processos de negócios que os afetam e as métricas que ajudarão a equipe a acompanhar o progresso.
Acorde como manter a pontuação: faça uma definição operacional
Em que este processo revela mais do que era conhecido e acordado antes? O que é esperado se a equipe realmente tivesse um diálogo? As métricas existentes provavelmente não serão suficientes para acompanhar o progresso. Na maioria dos casos, a equipe de liderança terá que concordar sobre como manter a pontuação e garantir que a definição da métrica reflete a intenção. Embora isso pareça um exercício trivial, é importante que a equipe de liderança pense até que ponto a métrica está devidamente definida.
Conheça Status Quo: determine a capacidade da linha de base e as lacunas de desempenho
Uma vez que a medida foi definida, o próximo passo é desenvolver uma imagem do desempenho atual. A ênfase deve ser no estabelecimento do desempenho ao longo do tempo, tipicamente dois anos, ou um período similar que é representativo. Black Belts podem ser muito úteis neste processo.
Após a coleta de dados, a equipe deve se reunir novamente e analisar o desempenho passado. Normalmente, exibir os dados em um formato de gráfico de controle ou uma maneira similar ajuda todos os membros da equipe a entender o desempenho atual em relação a uma série de dimensões-chave:
- Lacunas no cumprimento do objetivo estratégico e necessidades do cliente
- Variabilidade e previsibilidade do desempenho
- Tendências e outros padrões
- Como resultado, a equipe deve ter uma imagem clara de qual melhoria será necessária.
Use o poder do Pareto: identifique oportunidades
Os dados fornecerão um começo para a equipe identificar as causas fundamentais das lacunas de desempenho. Seguindo a mesma lógica que as árvores de direcionadores, a equipe investigará as causas e identificará uma ampla gama de caminhos possíveis para fechar lacunas. Algumas dessas ideias não necessariamente se prestam a usar Seis Sigma ou Lean, mas outras irão.
Nesta fase, o treinamento dos executivos no processo Six Sigma e o fornecimento de um processo para identificar onde Seis Sigma pode ajudar, serão críticos. O resultado deve ser uma lista prioritária de projetos que serão suficientes para fechar a lacuna, com uma definição clara de entregas e cronogramas. Esta etapa pode levar uma quantidade significativa de tempo, especialmente quando delegado ao próximo nível da organização (o que é importante para assegurar o buy-in daqueles que esperam entregar os resultados).
Puxe o Gatilho: Inicie projetos de melhoria
Esta fase consiste em mobilizar: mobilizar equipes Six Sigma para enfrentar os problemas, mobilizar a organização para implementar as mudanças e mobilizar a liderança (do CEO para cada executivo inferior) para dirigir implacavelmente os projetos. Os líderes da empresa devem responsabilizar as equipes enquanto são pacientes em termos do processo. Eles devem insistir que as equipes do projeto usam dados e lógica em vez de resposta chutada e sabedoria convencional.
É tudo sobre a presença executiva e engajamento. Muitos funcionários e membros da equipe julgarão a importância do projeto principalmente em sua percepção de quão importante o líder responsável considera o projeto. Os líderes das equipes do projeto devem esperar escrutínio e pensamento crítico da equipe executiva, bem como engajamento e apoio visíveis, recursos adequados e uma disposição para tomar decisões responsáveis e difíceis em tempo hábil.
Resultados da unidade: monitorar a realização dos objetivos
Uma vez que um projeto é finalizado ou próximo de, o executivo precisa garantir que o projeto seja entregue no resultado. Demasiados projetos DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar) descarrilam na fase de Melhorar e não oferecem uma melhoria sustentável no desempenho. Revisar o desempenho em relação ao objetivo declarado é crítico. Isso responsabiliza a equipe?
Reconhecendo formalmente que a equipe entregou o resultado esperado, ou que precisa voltar para a mesa de desenho e retornar com uma recomendação para fechar a lacuna. O processo de revisão também sinaliza que o projeto é realmente crítico para o negócio e, portanto, merece o envolvimento ativo de um líder.
As avaliações dos projetos oferecem uma oportunidade para demonstrar progresso, compromisso e consistência, bem como reforçar a mensagem de se concentrar nos principais fatores para atingir o objetivo.
Aprenda as lições: refine a abordagem
O passo final neste processo iterativo é rever periodicamente se as premissas feitas ao longo do caminho são corretas. Em alguns casos, o executivo ou equipe de liderança vai perceber que eles tomaram alguns pressupostos incorretos e irão refinar suas táticas a estratégias subjacentes. Manter um ouvido no chão e estar aberto a aprender é crucial para evitar o problema de ganhar a batalha (completar os projetos), mas perder a guerra (falta do objetivo estratégico). O time de liderança deve se reunir periodicamente e verificar se o vínculo assumido entre drivers e resultados é válido ou requer ajuste.
Conclusão: ficar focado
Certifique-se de que o Six Sigma esteja focado no que importa não pode ser delegado. É do interesse pessoal de cada executivo entender como usar essa abordagem de nove passos para ajudá-los a realizar sua estratégia. Ao mesmo tempo, os executivos precisam ser concentrados e concentrar sua energia nas oportunidades vitais que irão produzir um impacto significativo.
