Quais são as ferramentas de estratégia que todos deveriam saber?
Os especialistas em negócios possuem uma série de ferramentas para analisar a estratégia da empresa. Aqui estão seis frameworks que consultores e analistas de negócios usam e que você pode considerar adicionar ao seu próprio conjunto de ferramentas.
O benchmarking é o processo de comparação das métricas da sua empresa com as métricas dos concorrentes da indústria ou com empresas inovadoras fora do setor.
Métricas comuns para benchmarking incluem:
- Receitas
- Custos de produção
- Rotatividade de funcionários
- Tempo de ciclo de processo
O benchmarking do processo, um dos três tipos de benchmarking, compara os processos operacionais. O benchmarking de desempenho compara linhas de produtos, marketing e vendas para determinar como aumentar as receitas. Estes produzem resultados rápidos. O benchmarking estratégico leva uma visão de longo prazo da direção da empresa em relação às estratégias futuras de empresas concorrentes.
Qual é o método por trás do benchmarking?
O benchmarking envolve cinco etapas. O primeiro é identificar o objeto do seu projeto de benchmarking. Os grandes assuntos gerais são menos adequados para um estudo comparativo do que os procedimentos ou conceitos individuais. Em seguida, identifique uma empresa que se destaca no procedimento particular ou conceito que você está estudando. Depois, estude essa empresa. O quarto passo é a análise das informações que você recebeu ao analisar os procedimentos da outra empresa. Na etapa final, você aplica o que aprendeu à sua própria empresa.
Pesquisa
O benchmarking estratégico analisa o que outras empresas estão fazendo em termos de gestão, iniciativas estratégicas, desenvolvimento de produtos competitivos e outras qualidades e processos de longo prazo que se revelaram bem-sucedidos. Determinar o que uma empresa está fazendo estrategicamente às vezes é mais fácil do que tentar aprender como eles gerenciam procedimentos individuais. As principais capacidades de gerenciamento são muitas vezes evidentes nas operações da empresa. Líderes que são experientes em termos de tecnologia tendem a implementar processos ricos em tecnologia. A direção estratégica pode ser encontrada em relatórios anuais, se a empresa for pública. Selecionar uma empresa para estudar que não é um concorrente direto torna mais fácil abordar a administração e pedir conselhos e informações sobre como a empresa construiu seu sucesso.
Análise
O processo de análise é como reengenharia de um produto para descobrir como é feito e comparar o que você encontra com um produto similar feito pela sua empresa. Você encontrará certas vantagens e certas falhas em ambos os lados da comparação, e algumas das boas qualidades do produto concorrente podem se revelar inviáveis em seu processo de fabricação. A compreensão de como um produto concorrente funciona certamente afetará a forma como sua empresa projeta e fabrica produtos futuros. O mesmo vale para a estratégia de negócios.
Aplicação
Para uma pequena empresa, um projeto de benchmarking estratégico completo pode levar muito tempo e utilizar o tempo de muitas pessoas chave. Uma boa maneira de se aproximar do benchmarking estratégico é estudar um processo de gerenciamento como o Six Sigma e, em seguida, aplicar análise SWOT para cada área da empresa que você gostaria de melhorar. A análise SWOT é o processo de identificação dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças apresentados por uma estratégia, decisão ou desempenho do gerente. A chave é implementar suas descobertas e não permitir que seu tempo e esforço sejam desperdiçados porque você não segue com a aplicação do seu conhecimento.
O balanced scorecard é uma estrutura para rastrear aspectos importantes da estratégia da empresa e para facilitar a melhoria ou a mudança organizacional. Ele mede métricas para além das métricas financeiras típicas para ajudar as empresas a manter metas estratégicas de longo prazo em foco e detectar problemas antes de aparecer nas demonstrações financeiras.
O scorecard é um conjunto abrangente e quantitativo de objetivos que podem ser medidos ao longo do tempo. Os componentes comuns incluem:
- Receitas
- Ganhos
- Quota de mercado
- Qualidade
- Moral dos funcionários
- Métricas de satisfação do cliente
O balanced scorecard revolucionou o pensamento convencional sobre métricas de desempenho. Quando Kaplan e Norton introduziram pela primeira vez o conceito, em 1992, as empresas estavam ocupadas se transformando para competir no mundo da informação; sua capacidade de explorar ativos intangíveis estava se tornando mais decisiva do que sua capacidade de gerenciar ativos físicos. O scorecard permitiu que as empresas rastreassem os resultados financeiros, acompanhando o progresso na construção dos recursos necessários para o crescimento. A ferramenta não se destinava a substituir as medidas financeiras, mas sim um complemento - e é assim que a maioria das empresas o tratava.
Algumas empresas foram um passo adiante, no entanto, e descobriram o valor do scorecard como a pedra angular de um novo sistema de gerenciamento estratégico. Os autores descrevem como o balanced scorecard pode enfrentar uma séria deficiência nos sistemas de gerenciamento tradicionais: a incapacidade de vincular a estratégia de longo prazo de uma empresa com seus objetivos financeiros de curto prazo. O scorecard permite que os gerentes introduzam quatro novos processos que ajudam as empresas a fazer esse importante link.
O primeiro processo - traduzindo a visão - ajuda os gerentes a construir um consenso sobre a estratégia de uma empresa e expressá-la em termos que possam orientar a ação a nível local. O segundo, comunicação e vinculação - solicita a comunicação de uma estratégia em todos os níveis da organização e a sua vinculação com objetivos unitários e individuais. O terceiro, que é o planejamento, permite às empresas integrar seus planos de negócios com seus planos financeiros. O quarto - feedback e aprendizagem - dá às empresas a capacidade de aprendizagem estratégica, que consiste em reunir feedback, testar as hipóteses sobre as quais uma estratégia se baseia e fazer os ajustes necessários.
Desenvolvido por Michael E. Porter e William Lawrence, as cinco forças da Porter são uma estrutura para a análise da indústria que é usada como insumo para um plano estratégico.
As cinco forças competitivas que influenciam a rentabilidade em qualquer indústria são delineadas no modelo de Porter:
- Rivalidade competitiva
- O poder de barganha dos compradores
- O poder de barganha dos fornecedores
- A ameaça de novos participantes
- A ameaça de ofertas substituídas
A força coletiva de Porter determina o potencial de lucro final de uma indústria. Ele varia de intenso em indústrias como pneus, latas de metal e aço, onde nenhuma empresa ganha retornos espetaculares sobre investimento, leve em indústrias como serviços e equipamentos de campo de petróleo, refrigerantes e artigos de higiene pessoal, onde há espaço para retornos bastante elevados.
Na indústria "perfeitamente competitiva" dos economistas, a disputa pela posição é desenfreada e a entrada na indústria é muito fácil. Esse tipo de estrutura industrial, é claro, oferece o pior prospecto de rentabilidade no longo prazo. Quanto mais fracas forem as forças coletivamente, no entanto, maior a oportunidade de desempenho superior.
Seja qual for a força coletiva, o objetivo do estrategista corporativo é encontrar uma posição na indústria onde sua empresa pode se defender melhor contra essas forças ou pode influenciá-las a seu favor. A força coletiva pode ser dolorosa e aparente para todos os antagonistas; mas para lidar com eles, o estrategista deve mergulhar abaixo da superfície e analisar as fontes de cada um. Por exemplo, o que torna a indústria vulnerável à entrada, o que determina o poder de barganha dos fornecedores?
O conhecimento dessas fontes subjacentes de pressão competitiva é o fundamento de uma agenda de ação estratégica. Eles destacam os pontos fortes e fracos da empresa, estimulam o posicionamento da empresa em sua indústria, esclarecem as áreas onde as mudanças estratégicas podem render o maior retorno e destacam os lugares onde tendências da indústria prometem ter o maior significado como oportunidades ou ameaças. Compreender essas fontes também revela ser de ajuda na consideração de áreas de diversificação.
Esta matriz foi desenvolvida pela McKinsey & Company na década de 1970 para ajudar a General Electric a priorizar seus investimentos em suas diversas unidades de negócios. É amplamente utilizado para ajudar as empresas a avaliar os méritos relativos de várias oportunidades.
As unidades de negócios ou as oportunidades são classificadas como "altas", "médias" ou "baixas" nos dois eixos da matriz, que são "atratividade da indústria" e "força competitiva da unidade de negócios".
A matriz de nove caixas oferece uma abordagem sistemática para a corporação descentralizada para determinar onde melhor investir seu dinheiro. Ao invés de confiar nas projeções de cada unidade de negócios de suas perspectivas futuras, a empresa pode julgar uma unidade por dois fatores que determinarão se vai fazer bem no futuro: a atratividade da indústria relevante e a força competitiva da unidade nesse setor.
A colocação de unidades de negócios dentro da matriz fornece um mapa analítico para gerenciá-los. Com unidades acima da diagonal, uma empresa pode buscar estratégias de investimento e crescimento; aqueles ao longo da diagonal, podem ser candidatos para investimentos seletivos; aqueles abaixo da diagonal podem ser vendidos, liquidados ou fechados. A classificação das unidades nestas três categorias é um ponto de partida essencial para a análise, mas é necessário avaliar a ponderação dos trade-offs envolvidos. Por exemplo, uma unidade forte em uma indústria fraca está em uma situação muito diferente de uma unidade fraca em uma indústria altamente atraente.
A matriz de nove caixas é o precursor de uma série de modelos de portfólio, incluindo o MACS1 e o portfólio de iniciativas. Os critérios para avaliar a atratividade da indústria e a força competitiva tornaram-se mais sofisticados ao longo dos anos. Até o dia de hoje, a maioria das grandes empresas com uma abordagem formal para modelar seus negócios refere-se à matriz de nove caixas ou a algum descendente dela.
Esta matriz de quadrantes, desenvolvida pelo Boston Consulting Group (BCG), é uma ferramenta que as empresas avaliem a força relativa das linhas de produtos em suas carteiras.
As linhas de produtos são atribuídas a um dos quatro quadrantes:
- Vacas leiteiras
- Estrelas
- Pontos de interrogação
- Cachorro
É muito simples de usar e explicar, pois existem apenas duas dimensões e quatro quadrantes. É um modelo estratégico respeitável e de longa data que provou ser robusto ao longo do tempo e mudanças significativas no ambiente competitivo.
Normalmente, as medidas necessárias - crescimento do mercado e participação de mercado relativa - estão disponíveis para a empresa, juntamente com medidas competitivas, tornando-o relativamente fácil de executar e preparar. São fornecidas orientações claras para cada quadrante em termos de abordagem de investimento e suporte de unidades de negócios (ou marcas ou produtos) - talvez com a exceção do quadrante do questionário (veja a discussão do quadrante do ponto de interrogação).
É um modelo importante para alocar recursos para empresas que buscam objetivos de participação de mercado e buscam benefícios de curva de experiência. A empresa tem base para a alocação de recursos em suas unidades de negócios, com base na posição competitiva e nas oportunidades de mercado - para uma decisão mais estratégica baseada
Embora a matriz seja desenvolvida com base na posição histórica / atual, os quatro quadrantes da matriz BCG fornecem orientação estratégica para o futuro. A matriz é mais benéfica para operações de fabricação em larga escala onde os benefícios da curva de experiência podem ser realizados - ou seja, onde eles são uma forte correlação entre a rentabilidade da participação de mercado.
Para estudantes, proporciona uma boa compreensão do conceito de alinhamento de pontos fortes competitivos com oportunidades de mercado no desenvolvimento de uma estratégia adequada para a organização.
Competências Chave
O processo de identificação das principais competências da sua empresa ajuda você a definir o posicionamento e a vantagem competitiva da sua empresa. Uma competência básica é a proficiência em uma área que não é facilmente replicada pelos concorrentes. Isso permite que sua empresa ofereça um valor único aos clientes, dando assim à empresa uma "vantagem" na competição. Um exemplo é como os funcionários e a cultura única da Southwest Airlines lhes permitem oferecer um melhor atendimento ao cliente e tempos de resposta mais rápidos para aviões.
