Quais as habilidades mais subestimadas quando falamos em gerenciamento?
Nelson P. Repenning, Don Kieffer e Todd Astor, em seu artigo na MITSloan Review em março de 2017, exploraram um lado muito interessante sobre o gerenciamento. Ao contrário dos grandes líderes e do lugar comum dos super-poderes, os autores buscaram abordar o gerenciamento de uma outra forma.
Os autores começam o artigo pontuando a dificuldade em escolher uma publicação de negócios atual sem ler sobre o imperativo de mudar. O mundo, sugere essa linha de argumentação, está evoluindo a um ritmo cada vez mais acelerado, e as organizações que não se adaptam serão deixadas para trás.
O que fica de fora nestes argumentos é quais organizações irão conduzir essa mudança e como eles farão isso. A pesquisa acadêmica sugere que a capacidade de incorporar novas ideias e tecnologias existentes de fazer as coisas desempenha um grande papel na separação dos líderes do resto do pacote. Os estudos mostram claramente que é mais fácil de gerir uma sequência de mudanças de tamanho mediano do que uma enorme reorganização ou mudança de iniciativa.
Mas, enquanto muitas organizações lutam por mudanças e aprendizado contínuos, poucas conseguem alcançar essas metas regularmente. Dois dos autores estudaram e tentaram fazer mudanças por mais de duas décadas, mas foi uma reunião frustrante que abriu seus olhos para uma das chaves para liderar a manada ao invés de constantemente tentar alcançá-lo.
Como o estudo do gerenciamento das mudanças começou?
No final da década de 1990, um dos autores, Don Kieffer, estava pronto para lançar uma grande iniciativa de mudança: implementar o sistema Toyota de produção em uma das fábricas de motores da Harley-Davidson Inc. Ele contratou um consultor experiente, Hajime Oba, para ajudar. No dia marcado, o Sr. Oba chegou, fez um tour pela fábrica e depois voltou ao escritório de Don, onde Don começou a fazer perguntas:
- Quando começamos?
- Que tipo de resultados devo esperar?
- Quanto isso vai me custar?
Mas o Sr. Oba não responderia a essas perguntas. Em vez disso, ele respondeu repetidamente com um dos seus: “Sr. Kieffer, que problema você está tentando resolver? Don ficou perplexo. Ele estava disposto a gastar dinheiro e tinha um dos especialistas do mundo no sistema Toyota de produção em seu escritório, mas o especialista (o Sr. Oba) não dizia a Don como começar.
O dia não terminou bem. Don ficou exasperado com o que parecia ser um jogo de palavras, e Oba, cansado de não obter uma resposta para sua pergunta, acabou saindo do escritório de Don. Mas, apesar da frustração de ambos os lados, mais tarde percebemos que o Sr. Oba estava tentando ensinar a Don uma das habilidades fundamentais para liderar uma mudança efetiva: formular uma declaração clara do problema.
Desde a visita do Sr. Oba, dois dos autores estudaram e trabalharam com dezenas de organizações e ensinaram mais de 1.000 executivos. Tem ajudado organizações com tudo, desde o gerenciamento de leitos em uma unidade de cirurgia cardíaca até o sequenciamento do genoma humano. Com base nessa experiência, passamos a acreditar que a formulação do problema é a habilidade mais subestimada em todas as práticas de gerenciamento.
Há poucas questões nos negócios mais poderosas do que “qual problema você está tentando resolver?” Em nossa experiência, os líderes que podem formular declarações claras de problemas fazem mais com menos esforço e movem-se mais rapidamente do que seus equivalentes menos focados. Declarações claras de problemas podem liberar a energia e a inovação que estão dentro daqueles que fazem o trabalho principal de sua organização.
O queremos realizar?
Essa é a primeira questão do Modelo de Melhoria, que tantos gostamos e utilizamos para qualquer projeto da FM2S. E, é importante que uma vigília constante de todos os consultores, porque várias vezes acaba-se por deixar essa questão de lado. Sem a primeira questão, não há projeto de melhoria.
Por mais valiosa que seja a formulação de um bom problema, ela raramente é praticada. Psicólogos e cientistas cognitivos sugeriram que o cérebro está propenso a pular direto de uma situação para uma solução sem parar para definir claramente o problema. Tais “saltos para conclusões” podem ser eficazes, particularmente quando feitos por especialistas que enfrentam extrema pressão de tempo, como combater um incêndio ou realizar cirurgias de emergência.
Mas, ao fazer a mudança, deixar de formular uma declaração clara do problema muitas vezes impede a inovação e leva a desperdício de tempo e dinheiro. Neste artigo, esperamos melhorar suas habilidades de formulação de problemas por meio da introdução de um método simples para resolvê-los.
Como nossas mentes resolvem problemas?
Pesquisas feitas nas últimas décadas indicam que o cérebro humano tem pelo menos dois métodos diferentes para lidar com os problemas, e qual método domina depende da situação atual do indivíduo e do contexto circundante. Uma grande e crescente coleção de pesquisas indica que é útil distinguir entre dois modos de pensar, que os psicólogos e cientistas cognitivos às vezes chamam de processamento automático e processamento consciente (também conhecido como sistema 1 e sistema 2). Esses dois modos lidam com problemas de maneira diferente e fazem isso em velocidades diferentes.
Processamento Consciente
O processamento consciente representa a parte do seu cérebro que você controla. Quando você está ciente de que está pensando em alguma coisa, está usando um processamento consciente. A cognição consciente pode ser poderosa e precisa. É o único processo no cérebro capaz de formar uma imagem mental de uma situação em mãos e, em seguida, reproduzir diferentes cenários possíveis, mesmo que esses cenários nunca tenham acontecido antes. Com essa capacidade, os seres humanos podem inovar e aprender de maneiras não disponíveis para outras espécies.
Apesar de seu poder, o processamento consciente é "caro" em pelo menos três sentidos. Primeiro, é muito mais lento que sua contraparte automática. Em segundo lugar, nossa capacidade de fazê-lo é bastante finita, então a decisão de confrontar um problema significa que você não tem capacidade de lidar com outro ao mesmo tempo. Terceiro, o processamento consciente queima a energia escassa e diminui quando as pessoas estão cansadas, famintas ou distraídas. Por causa desses custos, o sistema do cérebro humano evoluiu para “salvar” o processamento consciente para quando é realmente necessário e, quando possível, depender do modo de processamento automático “mais barato”.
Processamento Automático
O processamento automático funciona de maneira diferente de sua contraparte consciente. Nós não temos controle sobre isso ou até mesmo sentir isso acontecendo. Em vez disso, só estamos cientes dos resultados, como um pensamento que simplesmente aparece em sua cabeça ou uma resposta física, como pisar no freio quando o carro à sua frente para de repente.
Você não pode instruir diretamente suas funções de processamento automático para fazer algo; em vez disso, eles constituem uma espécie de “backoffice” para o seu cérebro. Quando uma peça de informação procurada há pouco aparece em sua cabeça, horas ou dias depois de ter sido necessária, você está experimentando o funcionamento de suas funções de processamento automático.
Quando lidamos com um problema conscientemente, procedemos logicamente, tentando construir um caminho consistente do problema para a solução. Em contraste, o sistema automático funciona com base no que é conhecido como associação ou correspondência de padrões.
Quando confrontado com um problema, o processador automático tenta igualar o desafio atual a uma situação anterior e, em seguida, usa essa experiência passada como um guia de como agir. Toda vez que reagimos instintivamente a um sinal de parada ou esperamos que as pessoas saiam de um elevador antes de entrar, dependemos da correspondência de padrões do processamento automático para determinar nossa escolha de ação.
Como tirar o melhor dos dois processamentos?
Nossa "máquina associativa" pode ser incrivelmente especializada em identificar padrões sutis no ambiente. Por exemplo, as funções de processamento automático são as únicas partes do cérebro capazes de processar informações com rapidez suficiente para devolver um saque no tênis ou acertar uma bola de beisebol.
O psicólogo Gary Klein documentou como profissionais experientes que trabalham sob intensa pressão de tempo, como cirurgiões e bombeiros, usam suas experiências passadas para tomar decisões em frações de segundo. As pessoas de sucesso nesses ambientes confiam na experiência profunda para vincular quase imediatamente a situação atual à ação apropriada.
No entanto, como se baseia em padrões identificados a partir da experiência, o processamento automático pode influenciar o status quo e afastá-lo de soluções inovadoras. Não é de surpreender que as ideias e tecnologias revolucionárias às vezes venham de recém-chegados que não tinham experiência suficiente para “conhecer melhor”.
Pesquisas sugerem que as inovações geralmente resultam da combinação de perspectivas e experiências previamente díspares. Além disso, a propensão a confiar em experiências anteriores pode levar a grandes acidentes industriais como Three Mile Island, se uma nova situação for mal interpretada como um padrão estabelecido e, portanto, receber a intervenção errada.
Como se dá o gerenciamento para inovação?
Dito isso, o processamento inconsciente também pode desempenhar um papel crítico e positivo na inovação. Como todos nós já experimentamos, às vezes, quando enfrentamos um problema difícil, você precisa se afastar dele por um tempo e pensar em outra coisa. Existem algumas evidências para a existência de tais efeitos de “incubação”. Processos mentais inconscientes podem ser mais capazes de combinar ideias divergentes para criar inovações.
Mas também parece que tais inovações não podem acontecer sem a assistência do mecanismo consciente. Antes do momento “aha”, é necessário um esforço consciente para direcionar a atenção para o problema em questão e mergulhar em dados relevantes. Após o clarão do insight, a atenção consciente é novamente necessária para avaliar as combinações resultantes.
Como funciona a Disciplina de Formulação de Problemas?
Quando a máquina associativa do cérebro é confrontada com um problema, ela pula para uma solução baseada na experiência. Para complementar esse pensamento rápido com uma abordagem mais deliberada, a solução estruturada de problemas envolve o desenvolvimento de um argumento lógico que vincula os dados observados a causas-raiz e, eventualmente, a uma solução.
Desenvolver esse caminho lógico aumenta a chance de você alavancar os pontos fortes do processamento consciente e também criar condições para gerar e, então, avaliar um avanço inconsciente. Criar uma cadeia lógica eficaz começa com uma descrição clara do problema e, em nossa experiência, é aí que a maioria dos esforços é insuficiente.
Uma boa declaração de problema tem cinco elementos básicos:
- Refere-se a algo com que a organização se preocupa e conecta esse elemento a um objetivo claro e específico;
- Contém uma clara articulação da lacuna entre o estado atual e o objetivo;
- As variáveis-chave - a meta, o estado atual e a lacuna - são quantificáveis;
- É o mais neutro possível em relação a possíveis diagnósticos ou soluções; e
- É suficientemente pequeno no escopo para que você possa resolvê-lo rapidamente.
Seu problema é importante?
A primeira regra da solução estruturada de problemas é concentrar seu poder considerável em questões que realmente importam. Você deve ser capaz de traçar um caminho direto da declaração do problema para a missão e os objetivos gerais da organização. O falecido professor do MIT Sloan School, Jay Forrester, um dos pais da computação digital moderna, escreveu certa vez que “muitas vezes os problemas mais importantes são um pouco mais difíceis de lidar do que os sem importância”.
Se você cair na armadilha de se concentrar inicialmente sua atenção em questões periféricas para “prática”, as chances são de que você nunca vai chegar ao trabalho que realmente precisa fazer.
Cuidado com a lacuna.
Décadas de pesquisa sugerem que as pessoas trabalham mais e são mais focadas quando enfrentam objetivos claros e fáceis de entender. Mais recentemente, psicólogos mostraram que comparar mentalmente um estado desejado com o atual, um processo conhecido como contraste mental, tem maior probabilidade de levar as pessoas a mudar do que se concentrar apenas no futuro ou nos desafios atuais.
Trabalhos recentes também sugerem que as pessoas atraem uma motivação considerável do sentimento de progresso, a sensação de que seus esforços estão levando-as em direção ao objetivo em questão. Uma boa declaração de problema contém uma clara articulação da lacuna que você está tentando fechar.
Quantifique mesmo se você não puder medir.
Ser capaz de medir precisamente a diferença entre o estado atual e seu alvo apoiará um projeto eficaz. No entanto, a solução estruturada de problemas pode ser aplicada com sucesso a configurações que não produzem medidas imediatas e precisas, porque muitos atributos podem ser subjetivamente quantificados, mesmo que não possam ser medidos objetivamente.
A quantificação de um atributo significa simplesmente que ele tem uma direção clara - mais desse atributo é melhor ou pior - e que você pode diferenciar situações em que esse atributo é baixo ou alto. Por exemplo, muitas organizações lutam com as chamadas variáveis “soft”, como a satisfação do cliente e a confiança dos funcionários. Embora estes possam ser difíceis de medir, eles podem ser quantificados; nos dois casos, sabemos que mais é melhor.
Além disso, quando você começar a investigar um problema, muitas vezes você descobre maneiras de medir coisas que não eram óbvias desde o início. Por exemplo, um projeto recente de um aluno em um programa de MBA abordou uma reunião semanal improdutiva de funcionários. O aluno começou seu projeto criando uma pesquisa simples baseada na web para capturar as percepções da equipe sobre a reunião, gerando rapidamente dados quantitativos.
Permaneça o mais neutro possível.
Uma formulação de um bom problema pressupõe o mínimo possível sobre o motivo pelo qual o problema existe ou qual pode ser a solução apropriada. Dito isto, poucas declarações de problemas são perfeitamente neutras. Se você disser que sua receita de vendas está 22% abaixo de sua meta, essa formulação pressupõe que o problema é importante para sua organização. O truque é formular declarações que sejam acionáveis e para as quais você possa traçar um caminho claro para as metas abrangentes da organização.
Seu escopo está bom?
Finalmente, uma boa declaração de problema é "escopo" para uma manifestação específica do problema maior com o qual você se importa. Nosso cérebro gosta de combinar novos padrões, mas só podemos fazê-lo efetivamente quando há um curto período de tempo entre a ação e o resultado.
A resolução de problemas bem estruturada aproveita o desejo natural de feedback rápido ao dividir grandes problemas em pequenos que podem ser resolvidos rapidamente. Você aprenderá mais e progredirá mais rapidamente se fizer 12 projetos de um mês em vez de um projeto de 12 meses.
Para apropriadamente escopo de projetos, muitas vezes usamos o "diagrama de árvore", uma ferramenta do Professor John Carrier, que é um conferencista sênior de dinâmica de sistema no MIT. A árvore de escopo permite ao usuário traçar um caminho claro entre um grande problema e uma manifestação específica que pode ser resolvida rapidamente.
