Como crescer uma cultura organicamente atualmente?
Dias atrás, quando explicava sobre o Lean numa palestra que dava, fui provocado com a questão acima: como implantar Lean num período de crescimento e mudanças extremas? Como gerir uma empresa em crescimento tendo tempo da equipe se organizar organicamente? Essa resposta não é fácil e por isso, resolvi beber nas fontes. Fui procurar como os mestres e estudiosos do Lean Jefrey Liker e John Shook responderiam. Em nossas certificações Lean e Lean Seis Sigma Green Belt e Black Belt, os pensadores originais nos ajudam muito a entender mais sobre os questionamentos.
Como crescer a cultura Lean no ambiente atual?
Eis o que Liker disse. Esse pode ser o desafio mais importante: permanecer consistente com valores e princípios da Toyota em um momento de crescimento extremo. A cultura não é estática. Está em constante evolução. Uma organização não pode dobrar em tamanho, dobrar novamente e dobrar novamente e simplesmente manter a cultura. Os sistemas humanos estão constantemente mudando, adaptando e evoluindo.
Este foi um desafio reconhecido por Fujio Cho na década de 1990. Ele viu que o Toyota Way estava enfraquecendo sem as legiões de coordenadores e treinadores japoneses. Os americanos precisavam tornar-se autossuficientes. E então, quando ele estava na América como presidente da TMMK, ele começou um esforço na América para desenvolver um documento formal do Toyota Way. Ele e o comitê lutaram com isso. Eles agonizavam em todas as palavras e havia desacordo sobre se você poderia mesmo escrever isso de forma produtiva.
Depois de dez anos de esforço e Fujio Cho selecionado como presidente da Toyota Motor Company, levou Liker a escrever The Toyota Way 2001. Este foi publicado como o guia de cultura para toda a empresa globalmente. O próprio fato de a Toyota ter produzido e lançado tal documento foi significativo: foi uma admissão aberta que o Toyota Way não se sustentaria automaticamente e um esforço sério era necessário para recriar a cultura continuamente.
O que foi o Toyota Way 2001 na cultura Toyota?
O Toyota Way 2001 foi uma tentativa de transferência explícita da cultura Toyota. Mais esforços levaram a Toyota Business Practices, o método concreto de solução de problemas para colocar o Toyota Way em prática e uma versão para vendas e marketing. Houve treinamento intensivo. Começou desde o topo da organização e, veio em cascata até a base.
A teoria na sala de aula estava ligada à prática em cada etapa. No nível superior, os líderes seniores reuniram-se através de fronteiras geográficas e fizeram projetos em conjunto, o que levou a uma ligação em rede que ajudou a unir uma cultura da Toyota. A Toyota Business Practices exigiu uma resolução de problemas rigorosa, que incluía a apresentação de A3s a peritos experientes.
Mesmo no topo da empresa, 80 por cento dos executivos que fizeram suas apresentações falharam na primeira vez e tiveram que voltar e melhorar seus A3s. Foi um processo de aprendizagem severo. À medida que os executivos aprenderam, eles se tornaram os treinadores e os juízes para seu povo e aprenderam mais ensinando e criticando do que quando fizeram seus próprios projetos de resolução de problemas.
Eu vi muitas empresas tentarem se tornar uma organização Lean ou de alto desempenho e o treinamento Toyota Way e Toyota Business Practices foi único. A verdadeira atitude e mudança de comportamento que presenciei foi muito mais profunda na Toyota. Enquanto outras empresas parecem ficar sem gás após a explosão inicial de energia, a implantação da Toyota ainda estava acontecendo oito anos depois, como um esforço sério – uma maratona.
Havia muitas outras inovações desenvolvidas na Toyota para continuar a evoluir a cultura. Uma conquista notável foi o Centro Global de Produção, uma maneira inovadora de treinar profundamente habilidades fundamentais em funcionários (descrito em Toyota Talent e Toyota Culture). A ideia era que capacitar os funcionários nos aspectos mais rotineiros dos empregos de forma eficiente (por exemplo, através de manuais de vídeo e exercícios progressivamente mais desafiadores) proporcionaria maior consistência e libertaria líderes de grupo para se concentrarem mais intensamente nas habilidades tácitas necessárias.
A Toyota também desenvolveu treinamento sobre como fazer desenvolvimento no local de trabalho. Na fabricação, a Toyota continuou a retornar aos conceitos básicos de trabalho padronizado, treinamento de treinamento de trabalho e agora Práticas Comerciais da Toyota para revigorar o nível do líder do grupo ou o nível de gerenciamento. Por meio de hoshin kanri, os gerentes foram constantemente desafiados a trazer suas habilidades de resolução de problemas para outro nível.
Ao observar tudo isso, Liker se impressionou com a contínua dedicação ao desenvolvimento de pessoas. Claramente, a orientação individual por anos é superior, mas a Toyota não desistiu de procurar uma maneira de manter a base cultural e de habilidades da empresa, mesmo quando não havia japonês suficiente para dar uma volta.
A Toyota conseguiria ter desenvolvido sua equipe mais rapidamente?
John Shook pensava que muitos aspectos do desenvolvimento de um Toyota Way novo e global deveriam ser muito mais rápidos. Mas, é bom que o processo de transplantação profunda de uma cultura ou a criação de um novo e híbrido simplesmente demore tanto tempo e exija perseverança. E, por "tanto tempo", entenda-se décadas. Pois implantar uma cultura, é sim, uma maratona.
E, mesmo para Toyota, a superação das crises foi algo complicado. Se uma empresa não está tão preocupada com o transplante de cultura, é relativamente fácil simplesmente configurar operações em todo o mundo, contratar os melhores gerentes locais e soltá-los. "Solte-os", exceto possivelmente com controles financeiros apertados e outras métricas baseadas em resultados.
Se você gerencia por resultados, para usar o modelo de Tom Johnson, é relativamente fácil configurar controles para "gerenciar" operações globais. Mas no caso da Toyota, uma vez que a empresa administra, por meios, em vez de resultados, é necessário inculcar cada operação global com os meios pelos quais o trabalho é feito e os objetivos são alcançados.
E é isso que a Toyota, para o grande crédito da empresa, começou a tentar fazer ao estabelecer suas primeiras operações abrangentes fora do Japão na NUMMI. (Assim como o modelo de Tom Johnson destaca a dificuldade, a descrição de Mike Rother da Toyota Kata introduz um importante facilitador do desenvolvimento da cultura. Ainda mais importante do que o treinamento específico é o estabelecimento das formas básicas e rotinas por meio das quais o trabalho é conduzido).
Qualquer um que já tenha trabalhado em qualquer empresa, fica surpreso com a dificuldade de conseguir que um pequeno grupo esteja verdadeiramente na mesma página, mesmo em uma questão simples. Agora, multiplique-se pelo nível de dificuldade que implica desenvolver uma maneira comum de pensar sobre o trabalho - o Toyota Way - em toda a complexidade geográfica e funcional de uma empresa global de automóveis. É muito mais fácil simplesmente dizer: "Aqui estão os alvos - faça o seu caminho".
O que a Toyota ensinou sobre o controle?
A Toyota ensinou ao mundo muito sobre controle de processos, qualidade, produtividade, resolução de problemas, desenvolvimento de funcionários - mas espero que sua maior contribuição no final é liderar o caminho no desenvolvimento do sistema de gerenciamento integrado verdadeiramente global. Este é o processo iniciado há 25 anos e continua sendo o maior desafio interno remanescente para a empresa.
O único maior desafio que pode se relacionar, é o segundo. Este foi estabelecido pelos líderes da Toyota em meados dos anos 90 para criar veículos mais ecológicos. Este esforço ganhou grande impulso nos últimos anos na Toyota e em outros lugares. Mas, o que começou como simplesmente a criação de veículos que eram veículos um pouco mais amigáveis com o meio ambiente pode precisar se estender ao questionamento, mesmo o próprio significado da mobilidade pessoal.
