Como o Lean pode revolucionar uma companhia aérea?

Como a companhia aérea conheceu o Lean?

A operação de uma companhia aérea apresenta uma dicotomia notável. Cada dia, as companhias aéreas conseguem transportar com segurança cerca de cinco milhões de pessoas por mais de 40 milhões de milhas náuticas ao redor do mundo. Muitas vezes, no entanto, não conseguem entregar o comum. Uma vez que a aeronave aterrissa, muitos deles se dirigem ao portão e esperam – talvez a chegada da tripulação de terra para abrir a porta ou para o fim do tráfego causado pelo atraso de manutenção de outro avião. Mesmo sendo destaque de eficiência, as companhias de baixo custo perdem bagagem, mantêm os empregados valiosos inativos, decolam com atraso e têm bilhões de dólares em aeronaves cronicamente subutilizadas e outros ativos extremamente caros. Mas um dia elas conheceram o Lean.

Esses extremos coexistem porque as companhias aéreas se concentraram historicamente em:

• segurança, tecnologia de aeronave, velocidade, alcance geográfico, atributos de serviço em voo;
• sobre restrições regulamentares distintivas e questões trabalhistas; e
• sobre a imprevisibilidade impostas pelo clima e pela rápida mudança de demanda.

Ao mesmo tempo, questões como estruturas de rotas, excesso de capacidade, preços e gerenciamento de rendimentos competem com as operações para a atenção das companhias aéreas. Como resultado, as companhias aéreas não deram para suas operações de principais, a análise de engenharia industrial. Grandes operadores em outras indústrias pesadas trabalharam com esses desafios para oferecer baixos custos, alta qualidade e clientes satisfeitos.

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Como é a estrutura das companhias aéreas?

No entanto, até 45% da estrutura de custo de uma companhia aérea consiste em manutenção, assistência em terra, serviços de voo, call centers e aquisições de aeronaves (que são influenciadas por variáveis ​​operacionais como o tempo de inatividade da aeronave). Cem anos após o primeiro voo motorizado, é hora de começar a olhar para as companhias aéreas como empresas industriais maduras e aplicar práticas de fabricação comprovadas que possam agilizar suas atividades intensivas em processos. A situação em jogo é uma oportunidade para reduzir os custos gerais de forma dramática usando mão-de-obra, materiais e ativos de forma mais eficiente, para melhorar a confiabilidade do serviço e fortalecer a segurança do voo.

O trabalho recente nas trincheiras de manutenção e outras operações em várias companhias aéreas nos mostrou que eles podem simultaneamente fazer avanços em custo e qualidade, melhorando continuamente seu desempenho em ambas as áreas - uma conquista conhecida como o "primeiro paradoxo" do Sistema de Produção Toyota.

O Lean, adotado por inúmeras empresas industriais e de serviços (incluindo muitos que são fortemente sindicalizados e alguns, como hospitais e fabricantes de dispositivos médicos, que são altamente regulamentados), adapta-se como uma luva aos desafios das companhias aéreas. À medida que as técnicas enxutas eliminam o desperdício, também descartam os tempos de trabalho não padronizados, as estruturas das equipes variáveis ​​e os fluxos de trabalho altamente assíncronos que muitos executivos de companhias aéreas agora veem como inevitáveis.

As abordagens lean das companhias aéreas pioneiras começaram com a loja de manutenção, que funciona muito como uma fábrica de montagem e de desmontagem, exibindo um grau impressionante de desperdícios e variabilidade. Resultados impressionantes de manutenção - melhorias de 30 a 50 por cento nos tempos de operação de aeronaves e componentes além de melhorias na produtividade de 25 a 50 por cento - são sinais encorajadores para os outros pontos de estrangulamento operacional das companhias aéreas, como manuseio de bagagem e embarque de passageiros. Aplicar a filosofia e os métodos da abordagem lean também cria novas oportunidades para terceirização e internalizar.

Em qualquer setor, as empresas que adotam técnicas Lean enfrentam dificuldades, como fazer com que a equipe sênior se comprometa com o esforço, desenvolver o grupo de talentos para liderá-lo e evitar a abordagem do Lean como caixa de ferramentas, onde você escolhe uma técnica e a implementa. Isso não aborda as causas raiz dos problemas.

Isso acontece, precisamente porque a jornada Lean é difícil. Porém os ganhos conquistados pelas companhias aéreas que perseveram com ela são mais propensos a ser verdadeiramente diferenciadores e sustentáveis ​​do que aqueles resultantes de táticas mais imitáveis, como extrair concessões salariais ou corte de serviços. À medida que a indústria luta contra a mais severa desaceleração de sua história, agora é hora de começar.

Como o Lean chegou ao cockpit das companhias aéreas?

Quando os executivos da companhia aérea falam operações, na maioria das vezes eles se concentram nas características que distinguem sua indústria de outras. No entanto, uma companhia aérea também compra materiais, assim como uma fábrica, os processos funcionam, os trabalhadores têm tarefas especializadas, compromete-se com níveis de qualidade e a intervalos de entrega dos serviços. Isso resulta em aeronaves prestando serviço e em condições de voar. Por outro lado, como as companhias aéreas, as fábricas enfrentam variabilidade quando grandes pedidos surgem inesperadamente, o equipamento quebra, ou as tempestades interrompem os suprimentos.

Por todas estas razões, o chão das fábricas leva lições importantes para as companhias aéreas. O sistema de produção lean da Toyota é lendário: os carros da empresa rotineiramente ganham prêmios de qualidade, sua eficiência de capital é extraordinária e muitas plantas têm pontos de equilíbrio entre 30 e 40% da capacidade. Muitas empresas do setor aéreo - Airbus UK, Boeing, Bombardier, Lockheed Martin, Pratt & Whitney, Sikorsky Aircraft - possuem programas lean estratégicos.

Quais são as técnicas subjacentes de Lean?

As técnicas subjacentes de lean são quatro princípios: a eliminação dos desperdícios, o controle da variabilidade, flexibilidade e a plena utilização do talento humano. Esses princípios têm enorme relevância para organizações preocupadas com segurança, atendimento ao cliente e eventos imprevisíveis, como o tempo. As empresas que abraçam lean realmente começam a ver as coisas de forma diferente. O trabalho com várias operadoras internacionais e com fornecedores de manutenção terceirizados, forneceu um vislumbre dessa tremenda oportunidade.

Apesar dos fortes esforços de redução de custos das companhias aéreas, eles ainda possuem grandes quantidades de desperdícios, ou seja, qualquer coisa que não agregue valor aos clientes finais. Os desperdícios começam com a utilização de aeronaves e outros tipos de infraestrutura, que muitas vezes cai abaixo de 50%. Os passageiros veem uma parte desse problema na forma de portões vazios, atrasos em solo evitáveis ​​e planos ociosos.

Por trás das cenas, as coisas realmente se tornam interessantes: motores que valem US$ 20 milhões ficam parados em jornadas de 40 dias de revisão; hangares cavernosos sofrem com layouts caóticos; danças de hangar desajeitadamente coreografadas colocam em risco aeronaves no valor de até US$ 150 milhões.

Empregados valiosos e altamente qualificados, rotineiramente, gastam uma grande parte do tempo em atividades de baixo valor ou simplesmente em espera. O passageiro que se frustra como um carrossel de bagagem que permanece vazio por 30 minutos por falta de manipuladores. Dez de passageiros encalhados ficam ansiosos enquanto um único funcionário os processa.

Nos hangares de manutenção, a mecânica gasta muito mais tempo procurando peças do que reparando as aeronaves. Além disso, as companhias aéreas lutam para adaptar o nível de pessoal ou o ritmo de trabalho às suas demandas de serviço de forma eficiente - apesar da previsibilidade de muitas tarefas, como a remoção de rodas. Em algumas lojas de manutenção, 20 a 30% do tempo da mecânica é gasto na área de quebra; em outros, as horas reais são 30 por cento inferiores às horas agendadas.

Existem procedimentos operacionais padrão, mas as companhias aéreas geralmente se concentram em quais reguladores, como a ANAC (Agência Nacional de Aviação Civil) do Brasil, exigem que eles façam, e não sobre como fazê-lo eficientemente. Manuais grosseiros descrevem tarefas, mas sem padronizar sequências, tempos de processamento ou melhores práticas.

Os passageiros experimentam este problema de primeira mão sob a forma de check-in e procedimentos de embarque que variam de aeroporto para aeroporto ou mesmo de portão para portão. A ausência de padrões operacionais muitas vezes gera ineficiência, apesar dos esforços dos trabalhadores para realizar tarefas necessárias e cumprir os padrões regulatórios. Enxerga-se duas mecânicas usando diferentes ferramentas - uma metade tão eficaz quanto a outra - para remover um painel do lado de baixo de uma fuselagem.

A adequação das técnicas Lean para enfrentar estes e outros desafios apresenta as companhias aéreas com um raio de esperança. O que exatamente seria uma operação de companhia aérea Lean?

Como é o Lean nas companhias aéreas?

Quando as organizações implementam a abordagem Lean, elas trazem para vida seus princípios básicos por meio de um sistema operacional distintivo, uma infraestrutura de gerenciamento e uma mentalidade. Obter isso leva tempo. A Toyota embarcou em sua jornada há 50 anos e, apenas na década de 1970, alcançou um estágio que reconheceríamos como Lean, possibilitado por seu conjunto bem conhecido de ferramentas práticas específicas, como kanban, "troca rápida", "trabalho padrão" e hoshin kanri.

As companhias aéreas estão apenas começando. Os pioneiros estão concentrando-se primeiro na manutenção, geralmente a segunda maior despesa operacional após o combustível. A manutenção tem efeitos de ondulação dramáticos em outras operações por meio de sua capacidade - ou incapacidade - de atender as aeronaves no horário.

Como começar a implantar a manutenção Lean?

O objetivo da manutenção, é claro, é garantir a aeronavegabilidade e a segurança da aeronave por meio da inspeção, desmontagem e reconstrução de estruturas de aeronaves (asas, fuselagem, cauda e cabine, por exemplo) e sistemas (incluindo aeronáutica, hidráulica e eletrônicos). A manutenção varia entre os "cheques de trânsito" de turnos rápidos entre os voos até manutenções completas a cada 500 horas de voo com operações pesadas que podem assemelhar-se a uma linha de montagem Boeing ou Airbus. Estes são os principais "C-checks" e "D-checks" - geralmente conduzidos a cada 18 meses e cinco anos, respectivamente - o que pode levar a aeronave ficar de fora da operação por dias, semanas e até meses. Os reguladores nacionais controlam todos os padrões de manutenção e as habilidades técnicas necessárias para atendê-los.

Para ilustrar a aplicação de técnicas enxutas, analisaremos de perto uma única operação - a verificação A, de papel análogo (mas não de complexidade) da manutenção de um carro. Imagine a cena: uma aeronave puxada para dentro de um hangar tarde da noite. Com cartões que informam a lista de tarefas a serem realizadas e coordenadas com quais ferramentas serão utilizadas, peças sobressalentes e pessoal. Os engenheiros definem as cargas de trabalho de hora-homem.

Os departamentos e oficinas de apoio, como a gestão de materiais e a aviónica, fornecem peças. Como se o número de peças envolvidas não gerasse complexidade suficiente, muitos problemas não-rotineiros são criados por rachaduras, vazamentos, falhas do sistema e danos estranhos (por exemplo, danos ao motor causados ​​por choque de pássaros). O objetivo é percorrer as surpresas e pegar o avião na linha de voo de manhã.

Como o Lean pode ajudar nesse caso?

A adoção de um sistema operacional Lean exige, em primeiro lugar, que uma organização procure por ordem nos padrões de demanda de seu "cliente" (neste caso, operações de voo). Quando esta disciplina é aplicada à loja de manutenção, apenas um terço de todas as atividades de verificação A acabam sendo não-rotineiras. Do trabalho não-rotineiro, cerca de um quarto é explicado pela manutenção da asa, que abrange principalmente apenas quatro áreas.

Os preparativos padrão para a manutenção transformam quase 20% de todas as tarefas de verificação A não-rotineiras, em rotina. Um melhor sistema para substituir lâmpadas faz quase 5 por cento da rotina de operações de verificação A imprevisível atualmente. A maioria das organizações de manutenção já sabe que o trabalho não-rotineiro é agrupado, mas poucos possuem registros confiáveis ou análises para dar sentido aos padrões.

Esse conhecimento ajuda um operador a criar tarefas padrão e projetos no local de trabalho. Com base na experiência coletiva de sua mecânica, poderia desenvolver rotinas de trabalho padrão, fazendo uso de ferramentas aprimoradas e acessórios, o que aumentaria substancialmente a eficiência do tempo. Durante as verificações A, por exemplo, eles às vezes lubrificam as peças usando uma pistola de graxa com duas mãos, enquanto que um modelo hidráulico permite que uma pessoa faça o trabalho.

Armar essas ferramentas no espaço de trabalho altamente organizado pode gerar grandes eficiências. As peças pré-encenadas, como os filtros de substituição, eliminam uma fonte de erro ao garantir que não serão ignorados. Os mecânicos tornam-se cirurgiões, com todos os seus equipamentos e ferramentas organizados cuidadosamente com antecedência e procedimentos confiáveis ​​no local para lidar com surpresas. Simplesmente eliminando buscas contínuas de peças, ferramentas e papelada, um transportador pode melhorar a produtividade de suas operações de reparo em mais de 30%.

A padronização avança à medida que os operadores determinam o tempo real necessário para cada tarefa, juntamente com as fontes de variação. Ao invés de se afastar para encontrar uma ferramenta, os mecânicos ficam na aeronave e indicam visualmente seus requisitos de ferramentas e peças. Enquanto trabalham, eles observam qualquer falha no processo e aperfeiçoam-no para o futuro.

Práticas de trabalho bem definidas, padrão, possibilitam um agendamento mais rigoroso. Os tempos de conclusão padrão e as sequências de melhor qualidade ajudam os operadores a dividir e equilibrar suas cargas de trabalho para que possam coreografar os movimentos das aeronaves durante as verificações A noturnas.

Em um sistema mínimo cuidadosamente agendado, todos sabem que um 767 virá pela porta em um determinado momento e vai sair, digamos, duas horas e 40 minutos depois. Esse nível de rigor de agendamento ajuda as empresas a combinar seus níveis de pessoal com as sequências de trabalho mais precisamente. Enquanto isso, o reabastecimento de materiais com base na demanda empenha as peças de reposição e minimiza surpresas.

Os fluxos de informação aprimorados e as práticas padrão de trabalho se combinam para tornar os horários mais estáveis ​​e introduzir um ritmo operacional, anteriormente uma novidade para operações de reparo. Manter a linha de frente informada é vital, particularmente nas lojas de manutenção onde as aeronaves se movem devagar e nenhuma linha de montagem formal fornece ritmo e disciplina.

Em uma verificação A simples, as marcas no piso do hangar informam o operador do reboque e a mecânica onde um avião irá parar, o equipamento será mantido e os trabalhadores serão implantados. As placas de gerenciamento de desempenho próximas à aeronave transmitem o status de cada tarefa e, portanto, ajudam a equipe a utilizar recursos de forma eficiente e em tempo real.

Os trabalhadores usam essas placas, uma forma visual de comunicação envolvendo toda a equipe, para transferir informações sobre o progresso rapidamente. Por meio de exibições de cartões visuais, a mecânica pode ver o ritmo de um trabalho e aprender a sequência de trabalho da reviravolta. A equipe conta seu tempo de conclusão visualmente. Quando o cheque é feito, o time baseia-se nos dados de desempenho do quadro para ver como ele poderia melhorar.

Qual é a mentalidade Lean de uma companhia aérea?

Na maioria das transformações bem-sucedidas, o CEO, o COO e o presidente da divisão não falam apenas sobre Lean, mas também seguem "caminhadas de desperdícios" para verificar a realidade das lojas de manutenção. O presidente de uma operação de manutenção comercial que procedeu à revisão de aviões militares iniciou um programa em dificuldades, mantendo encontros diários curtos no chão do hangar.

A produtividade aumentou 50 por cento em 18 meses, porque toda a organização - desde os trabalhadores da linha de frente até os gerentes anteriormente céticos - reconheceram a importância da melhoria contínua.

Como expandir o conceito Lean na companhia aérea?

Nem todas as companhias aéreas precisam revisar motores. Aqueles que fazem isso de forma distinta, no entanto, podem construir um plano de receita substancial para serviços de manutenção para outras operadoras. Esse esforço não deve ser uma reação brusca para a liberação do espaço do hangar, pois os programas de manutenção Lean ganham força. Uma questão crítica para qualquer operadora é se tem habilidades e escala para cobrir toda a gama de necessidades de manutenção - incluindo estruturas, aviônica, hidráulica, motores e eletrônicos - durante cheques pesados, leves e de trânsito.

As companhias aéreas com lacunas de capacidade podem fazer melhor para se especializar e, se os buracos forem grandes o suficiente, permitir que mais proprietários naturais de serviços de manutenção atendam a muitas de suas necessidades enquanto obtêm o excesso de capacidade de hangar. Para os operadores da manutenção e negócios, por outro lado, os hangares orientados ao Lean projetados com um verdadeiro fluxo de trabalho de linha de montagem em mente, podem valer a pena.

Quando os líderes de operações levam sua nova visão Lean além da manutenção, eles veem oportunidades adicionais. Considere as operações terrestres. Aeronaves no valor de US$ 100 milhões ou mais, rotineiramente, ficam ociosas nos portões. Os tempos de resposta entre os voos geralmente variam em torno de 30%. As técnicas Lean reduzem as horas a minutos com um sistema de troca que imita a verificação A.

O processo é disciplinado ao padrão: uma pessoa é responsável pelo trabalho; cada função está no lugar e está pronta para ir antes do avião chegar; os passageiros são informados antes do embarque; os agentes de bordo ajudam a arrumar a bagagem de mão para acelerar o embarque. Vê-se tempos de resposta que eram de duas operadoras de base internacional reduzidas em 20 a 40 por cento.

Mas é nas trincheiras que esforços Lean tem sucesso ou falham. Os supervisores de manutenção da linha de frente deixam suas mesas para papéis e praticam reuniões rápidas com suas equipes. Os supervisores se veem como planejadores, solucionadores de problemas e treinadores responsáveis ​​pela criação de um ambiente no qual a mecânica fala abertamente sobre o desperdício e a variabilidade. Um efeito importante é que os trabalhadores tipicamente se tornam mais conscientes dos resultados, mais comprometidos e menos adversários.

Hoje, a maioria das companhias aéreas não possui gerentes operacionais com origens de engenharia industrial ou de fabricação. Enquanto algum talento Lean deve ser desenvolvido de forma orgânica, começar a iniciar uma transformação Lean geralmente exige trazer sangue fresco de indústrias relacionadas (como a fabricação de aeronaves) para criar e lançar um programa disciplinado. Ao longo do tempo, uma equipe central emergirá para treinar e apoiar um círculo em expansão de aficionados Lean. A Boeing tem um número muito importante de pessoas de talento superior em seu Lean.

Como o Lean pode melhorar a operação de bagagens?

A maioria dos passageiros de negócios agora, preferiria carregar uma mala de 10 kg por meio de dois quilômetros de passarelas do aeroporto e verificações de segurança do que suportar o sistema atual. Mas, assim como na manutenção, técnicas enxutas podem reorganizar os fluxos de trabalho, padronizar tarefas e melhorar a visibilidade. Na maioria dos aeroportos, não há razão física para as companhias aéreas não poderem entregar bagagem com 100% de precisão no tempo que leva um passageiro para caminhar até a área de pegar a bagagem - e isso acelerará sistematicamente o embarque!

As técnicas de Lean também podem ajudar o atendimento ao cliente. Um sistema de check-in flexível elevaria o rendimento segmentando passageiros: a maioria seria tratada rotineiramente, o resto por agentes de serviço especial. Também combinaria cuidadosamente a dotação de pessoal com taxas de chegada de passageiros, padronizando as melhores práticas e monitorando os tempos de processamento.

Uma revisão casual de um balcão de check-in do aeroporto revela que os tempos de processo variam entre os agentes em mais de 50%. Além disso, esse sistema eliminaria sistematicamente as causas profundas das desacelerações e forneceria um conjunto de protocolos bem ensaiados para lidar com eventos incontroláveis, como cancelamentos meteorológicos.