Qual é o propósito da sua empresa?
Para entendermos como os katas de melhoria e de coaching do Sistema Toyota podem ajudar a sua empresa, precisamos entender qual é a filosofia e a direção que ela segue.
A filosofia contribui muito para definir os pensamentos e ações de todos na organização. Porém, quando falamos sobre filosofia do negócio, acabamos correndo o risco de cair em frase bonitas e genéricas impressas num pôster no hall de entrada. Filosofia para mim, diz o que é importante para a empresa. E, para entender o que é importante para uma empresa, nada melhor do que ficarmos um dia parado na fábrica e observando o que as pessoas fazem. A operação é um reflexo da gestão.
Quais processos precisam ser melhorados na empresa?
Empresas que levam melhoria à sério, não a consideram como um simples adendo. Ou seja, algo que fazemos quando há tempo ou em uma necessidade especial. A melhoria e a adaptação estão no centro do que elas fazem. E a sua empresa, como trata a melhoria? Separamos algumas perguntas que irão ajudá-lo a realizar este diagnóstico:
- Eu vejo a melhora como um trabalho justificado ou como um extra ao meu trabalho real?
- A melhoria é um projeto periódico, adicional (um workshop, campanha), ou a atividade central?
- Na nossa empresa é aceitável trabalhar ocasionalmente na melhoria?
Esta última pergunta é ótima para mapear as coisas. Imagine-se indo até a sala de um gerente e dizendo: “Fizemos uma bela melhoria no processo X... e no próximos mês daremos uma outra olhada para melhorar ainda mais o processo”. Isso provavelmente seria aceitável. Agora, imagine que você falasse: “Hoje, produzimos 400 peças de produto no processo X.. e no próximo mês veremos como produzir um pouco mais nesse processo”. Isso não seria nada bom.
Com isso, podemos ver a posição relativa da melhora na sua empresa. Se a sua filosofia de negócio for se aperfeiçoar, então os projetos de melhoria periódicos ou workshops de kaizen se aplicam, mas não são o suficiente. Você estaria trabalhando no objetivo central de sua organização apenas ocasionalmente, durante eventos periódicos.
Como a Toyota aborda a Melhoria de Processos?
Na Toyota, a melhoria e gestão são uma única coisa. O kata de melhoria é, em grande parte, como a empresa gerencia seus processos e pessoas diariamente. Como Miker Rother pontuou:
Pensamento não Toyota: gestão diária normal + melhoria
Pensamento Toyota: gestão diária normal = melhoria do processo
Provavelmente, muitos de nós teriam receio de se concentrar tanto na segunda filosofia às custas da primeira. Sentimos que estamos deixando de lado alguma coisa que nos esforçamos muito para controlar atualmente, já que estamos acostumados a nos concentrar nos resultados e não nos detalhes do processo. Em nossa abordagem de gestão atual, nos concentramos nas metas de resultado e nas consequências. Em contraste, a Toyota enfatiza consideravelmente o modo como as pessoas abordam os detalhes de um processo, sendo isso o que gera os resultados.
Como estabelecer metas para melhorar processos?
As metas de resultados, são necessárias. Mas se você se concentrar em aperfeiçoar continuamente o processo – sistematicamente, por meio do kata de melhoria. Não apenas por meio da melhoria aleatória – então os resultados desejados virão. Atingir a quantidade de produção desejada, por exemplo, ocorrerá automaticamente. Mas só quando você se concentrar nos detalhes de um processo por meio da aplicação correta do kata de melhoria. É isto que batemos em nosso Green Belt e principalmente no Black Belt.
Como falou Deming, meta sem método é crueldade, agora com método é ótimo. Quando se define o resultado alvo de um determinado processo e utiliza-se um método de melhoria. Com o kata de melhoria, temos o melhor cenário. Mais do que copiar boas práticas de outras empresas por meio de benchmark, é o método da melhoria que garantirá sua equipe e empresa sempre à frente.
Kiichiro Toyoda, fundador da Toyota Motor Corporation e filho do fundador da Toyoda Loom Works, disse o seguinte trecho após ter o projeto do seu novo tear roubado:
Certamente, os ladrões podem ser capazes de acompanhar os projetos e produzir um tear. Mas estamos modificando e melhorando os nossos teares todos os dias. Assim, no momento em que os ladrões tiverem produzido um tear a partir dos nossos projetos que eles roubaram, já teremos avançado bastante e ultrapassado aquele ponto. E, como eles não tem a especialização obtida a partir dos fracassos que custaram a produção do original, perderão muito mais tempo do que nós quando se puserem a aperfeiçoar o seu tear. Não precisamos ficar preocupados com o que aconteceu. Precisamos apenas a continuar como sempre, fazendo as nossas melhorias.
O que o Deming o propósito da melhoria?
Os 14 pontos não deveriam ser uma lista de itens para considerar a adoção. E eles não deveriam ser uma lista de verificação que você procura marcar como completa.
Eles deveriam ser itens específicos relacionados ao sistema de gerenciamento para ajudar as pessoas a entender práticas específicas presentes em seu sistema de gerenciamento. Ele notou que a criação de uma lista de 14 pontos resultou em pessoas olhando para baixo da lista e decidindo quais os pontos que eles queriam tentar ou não, entender que todos faziam parte de um sistema de gerenciamento funcional.
Mas Deming entendeu que os pontos estavam inter-relacionados no seu sistema de gerenciamento. Então ele evoluiu para usar o Sistema de Conhecimento Profundo para explicar esse sistema de gerenciamento. Ele adaptou como havia apresentado suas ideias com base no que ele aprendeu. Ele praticou uma melhoria contínua, ele não apenas pregou.
Com o Sistema de Conhecimento Profundo, ele enfatizou a importância de visualizar cada um dos quatro componentes como elementos inter-relacionados (pois há uma grande quantidade de interação entre cada um deles).
Como a constância de propósito se relaciona com a Melhoria?
Então você não deve tentar pensar nos 14 pontos como desconectados dos outros. Eles têm significado por si mesmos, mas o verdadeiro poder das ideias vem quando eles trabalham juntos para criar um sistema de gerenciamento que se destaca.
Você não quer alcançar "constância de propósito", a fim de verificar isso na lista de coisas que você precisa fazer. Você precisa criar constância de propósito para que o sistema de gerenciamento ajude a organização a ter sucesso. Não há uma fórmula para o que é aceitável realização de constância de propósito para marcá-lo como completo. O ponto está incluído porque, sem ele, o sistema de gerenciamento vacila e os resultados sofrem.
Por exemplo, sem constância de propósito, como você pode pressionar a tomada de decisão para todos na organização? Se não houver compreensão compartilhada de quais princípios são supostos para conduzir decisões, o caos resultará. Este é apenas um impacto da falha na constância de propósito e as consequências que essa falha tem sobre a forma como a organização pode ter sucesso.
Constância de propósito é sobre o pensamento de longo prazo e sobre pensar na organização como um sistema. E relaciona-se com a criação de organizações que promovem a tomada de decisões para aqueles que estão no Gemba (aqueles onde o importante está sendo feito - onde os indivíduos que mais conhecem a situação são).
