QUAL É A FILOSOFIA DA COMPANHIA?
Faça esta pergunta simples no trabalho sobre a filosofia e veja os olhos observarem. É um pouco como perguntar por que os humanos existem nesta terra. Deixe isso aos filósofos. Vamos começar o trabalho que temos que fazer hoje. As empresas regularmente têm retiros onde os planos são feitos para o próximo ano, e algumas empresas mais “modernas” ainda desenvolvem planos quinquenais. Mas depois, ouvimos sobre os misteriosos planos de 500 anos das empresas japonesas. Não é necessário saber o que sua empresa estará fazendo em 500 anos. A questão é se a sua visão inclui estar por perto.
A visão da Toyota certamente inclui o envolvimento de longo prazo. Começando como uma empresa familiar, evoluiu para um organismo vivo que quer primeiro sobretudo sobreviver para continuar contribuindo. Contribuindo para quem? Contribuindo para a sociedade, a comunidade e todos os seus associados e parceiros.
Quer mais artigos sobre o assunto?
- Como implementar o Lean? Tenha uma visão geral!
- Qual a diferença entre intervalo de confiança, previsão e tolerância?
- Quais as diferenças entre a nova e a velha liderança?
- Quais são os nove tipos de funcionários e como motivá-los?
- Quais são as 15 coisas que todo líder faz diariamente de forma automática?
- O que é o Lean Innovation Management e como aplicá-lo?
Como criar a sua filosofia?
Certamente, você não precisa começar do zero. Você pode construir sobre o que aprendeu com a Toyota - um excelente modelo. E existem muitas outras empresas e organizações com as quais você pode aprender. Mas, assim como assistir a um grande jogador de tênis não faz de você um excelente tenista, o que conta é o que você faz e as habilidades que você desenvolve. É sobre como você se comporta todos os dias. . . e o que você aprendeu.
Um ponto de partida é reunir e fazer um balanço da situação atual. Esta é sempre a base de qualquer processo de melhoria da Toyota.
- Qual é a nossa cultura hoje?
- Quais são suas raízes?
O princípio de genchi genbutsu diz que você deve ir e ver por si mesmo para entender a situação real. Por isso, há trabalho obrigatório. Você tem que ir ver e falar com funcionários e gerentes. Qual é a nossa verdadeira cultura? Como corresponde à nossa filosofia declarada? Haverá uma lacuna. Há uma lacuna na Toyota - nós suspeitamos ser menores do que na maioria.
- Agora, qual é a visão futura do estado?
- Como você quer que sua filosofia pareça?
- Qual é o seu caminho?
- O que você deseja olhar internamente e externamente, em termos de pessoas e negócios?
Para o negócio, você precisa pensar sobre isso no contexto de uma corporação mais ampla. Você não pode ser um negócio rentável e financeiramente saudável sem uma estratégia bem desenvolvida.
Como viver sua filosofia?
O prefácio do The Toyota Way cita o Sr. Cho, que era presidente da Toyota e um discípulo de Ohno:
O que é importante é ter todos os elementos juntos como um sistema. Deve ser praticado todos os dias de forma muito consistente - não em golfadas.
Como ele poderia ser tão cruel quanto elevar o sarrafo tão alto? Transformar uma filosofia em prática em sprints é bastante resistente, mas tornar tão natural que seja praticado consistentemente todos os dias pode parecer absolutamente impossível.
Para piorar as coisas, a responsabilidade de viver a filosofia é direta nos ombros de um grupo particular e facilmente identificável: a liderança. Todos os executivos, gerentes, diretores, supervisores, líderes de grupo, ou o que quer que você os chama, tenham que viver a filosofia "todos os dias de uma forma muito consistente".
Os líderes têm que liderar pelo exemplo. . . consistentemente.
Para isso, é necessário um grande compromisso, desde o topo da empresa. Não é apenas um compromisso filosófico abstrato para apoiar "lean". É um compromisso com um "caminho" - uma maneira de olhar para o propósito comercial, olhar para os processos, olhar para as pessoas e um caminho a seguir para aprender sobre sua organização.
Por que a filosofia é importante na Jornada Lean?
Em uma conferência sobre o sucesso de seus concorrentes com um programa enxuto, uma executiva corporativa pode dizer a um subordinado:
"Precisamos ficar Lean para sobreviver neste mercado competitivo. Vá fazer um curso e certificar-se sobre este material Lean e volte para aplica-lo. "
Se fosse tão fácil. O subordinado, muitas vezes média gerência ou engenheiro, passa pelo curso de certificação, começa a aprender uma série desconcertante de termos como "kanban", "andon", "jidoka", "heijunka", "tempo de takt", etc e volta sobrecarregado. "Por onde eu começo?", ele pergunta. "Nossos processos não se parecem com os exemplos de casos que eles usaram na classe".
Infelizmente, cada processo é diferente e simplesmente aprender um modelo para configurar um sistema kanban ou construir uma célula pode não se transferir de maneira direta para sua operação. Muito possivelmente, uma ferramenta usada pela Toyota, pode não ter sentido em seu ambiente. Isso leva muitas pessoas a concluir que "lean não funciona aqui".
A base do Toyota Way fundamenta-se neste objetivo simples, porém evasivo, de identificar e eliminar o desperdício em todas as atividades de trabalho. De fato, quando você olha um processo como uma linha de tempo de atividades, materiais e fluxos de informações, e traça o processo de ponta a ponta, você encontra uma quantidade deprimente de desperdícios - geralmente muito mais do que atividades de valor agregado.
Mas ver o desperdício não é o mesmo que eliminá-lo. O desafio é desenvolver um método sistemático para identificar e eliminar continuamente o desperdício. Uma remoção esporádica produzirá bolsões de melhoria, mas os benefícios do sistema que a Toyota desfruta são alcançados seguindo um método cíclico de melhoria contínua.
O sucesso real vem de um processo de melhoria para identificar os desperdícios, compreendendo a causa raiz e colocando contramedidas verdadeiras para essa causa. Infelizmente, isso é muito mais difícil do que instalar um software. O sucesso completo depende de três coisas:
- Um foco na compreensão dos conceitos que apoiam as filosofias do lean, as estratégias de implementação e o uso efetivo de metodologias enxutas, em vez de se concentrar na aplicação despreocupada de ferramentas lean [kanban, 5S, etc.].
- Uma aceitação inabalável de todos os aspectos do processo lean, incluindo aqueles que produzem efeitos indesejáveis a curto prazo. Isso evita "escolher cereja" apenas os elementos que não ultrapassam a zona de conforto.
- Planos de implementação cuidadosamente planejados que contenham uma erradicação sistemática, cíclica e contínua dos resíduos.
Quais são os 8 principais desperdícios?
A Toyota identificou oito tipos principais de atividades que não agregam valor em processos de negócios ou de fabricação.
Sobreprodução: produzir itens antes ou em maiores quantidades do que o necessário pelo cliente. Produzir mais cedo ou mais do que é necessário gera outros desperdícios, como o excesso de pessoal de armazenamento e os custos de transporte devido ao excesso de estoque. O inventário pode ser um inventário físico ou uma fila de informações.
Espera: os trabalhadores apenas servem como pessoas de vigilância para uma máquina automática, ou tem que esperar em busca do próximo passo de processamento, ferramenta, fornecimento, parte, etc., ou simplesmente não ter trabalho por causa de estoque, lotes de atrasos de processamento, tempo de inatividade do equipamento e gargalos de capacidade.
Transporte: mover o estoque em processo (WIP) de um lugar para outro de um processo, mesmo que seja apenas uma curta distância. Ou ter que mover materiais, peças ou produtos acabados dentro ou fora do armazenamento ou entre processos.
Sobreprocessamento ou processamento incorreto: etapas desnecessárias para processar as peças. Processamento ineficiente devido à má ferramenta e ao design do produto, causando movimentos desnecessários e produzindo defeitos. Os desperdícios são gerados ao fornecer produtos de maior qualidade do que o necessário. Às vezes, o "trabalho" extra é feito para preencher o excesso de tempo em vez de gastá-lo como espera.
Excesso de estoque: excesso de matéria-prima, WIP ou produtos acabados, causando tempos de entrega mais longos, obsolescência, bens danificados, custos de transporte, armazenamento e atraso. Além disso, o inventário adicional esconde problemas como desequilíbrios de produção, entregas atrasadas de fornecedores, defeitos, tempo de inatividade do equipamento e longos tempos de configuração.
Movimento desnecessário: qualquer movimento que os funcionários tenham que desempenhar no decorrer de seu trabalho, além de agregar valor à peça, como alcançar, procurar ou empilhar peças, ferramentas, etc. Além disso, caminhar é um desperdício.
Defeitos: produção de peças defeituosas ou correção. A reparação do retrabalho, a sucata, a produção de reposição e a inspeção significam lixo, tempo e esforço.
Criatividade não utilizada: perdendo tempo, ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizado, não envolvendo ou ouvindo seus funcionários.
