Qual a história dos Cinco Precursores do Lean?
Os Cinco Precursores da Implementação de uma Iniciativa Lean têm uma história interessante. No final dos anos 80 e início dos anos 90, quando as primeiras empresas dos EUA estavam implementando sistemas JIT (Just In Time), um grande número estava encontrando problemas. Muitas empresas conseguiram reduzir significativamente os volumes de inventário, mas muitas vezes outros problemas foram desenvolvidos. Frequentemente, a taxa de produção cairá - este foi o pior e também o mais comum dos problemas.
Outras questões menos graves surgiram também. Uma vez que surgiram esses problemas inesperados, seríamos convidados a ajudar essas empresas enquanto tentavam trabalhar com a bagunça do JIT que eles tinham tão cuidadosamente gerenciado. Após algumas experiências, descobrimos que as razões pelas quais esses grupos haviam falhado poderiam ser classificadas em algumas categorias. Além disso, sobre esse tempo, o livro de Ohno e vários outros ficaram disponíveis, o que explicou mais detalhadamente o TPS (Toyota Production System) e a parte JIT que tantas empresas estavam tentando copiar.
Entendendo o problema e necessidades
Ao ler o livro de Ohno, e com o estudo mais aprofundado do TPS, tornou-se óbvio que o TPS era muito superior ao sistema de produção na maioria das empresas norte-americanas, mesmo que essas empresas norte-americanas já implementassem o sistema JIT. Percebemos rapidamente que a maioria dos problemas estava relacionada a esse fato - ou seja, o TPS é um sistema de fabricação superior, com ou sem JIT. Concluímos também que, quando a Ohno iniciou o seu controle de quantidade (nota: isso é QUANTIDADE) e comprometeu seriamente seu esforço JIT (em cerca de 1961), seu sistema de produção era superior, nesse momento, aos sistemas de fabricação com os quais estamos trabalhando agora , quase 30 anos depois. Isso não só era sóbrio para a maioria, mas também era deprimente.
Entendemos o problema e começamos a pregar que o fracasso de um esforço JIT não se deveu ao próprio esforço JIT, mas o fato de que a instalação não tinha os elementos fundamentais necessários para iniciar um esforço JIT. Estes elementos fundamentais necessários foram denominados "Os Cinco Precursores da Implementação de uma Iniciativa Lean".
Como melhorar?
Hoje, encontramos, sem exceção, que todas as empresas devem trabalhar em um ou mais, ou com frequência, todos esses cinco precursores para ter uma chance de lutar contra a implementação de medidas de controle de quantidade. No entanto, essas questões não precisam ser totalmente corrigidas antes que o controle de quantidade possa ser iniciado - muitas vezes elas podem ser feitas simultaneamente. Digamos, por exemplo, que temos um processo que tem uma variação muito alta na produção horária. Embora a estabilidade precise ser abordada e precisa ser uma das primeiras coisas feitas, vimos casos em que a solução para o problema da variabilidade da taxa foi resolvida por um sistema kanban. Então voilà! Melhoramos o controle de estabilidade e quantidade ao mesmo tempo. Isso é algo que muitas vezes não é visto pelo novato, mas seu Sensei pode dar orientação sobre:
- Que precursores precisam ser abordados
- Qual a ordem desses precursores.
- Qual montante deve ser abordado
Cada um dos cinco precursores deve ser avaliado e os resultados dessa avaliação se tornarão muitas vezes parte significativa do plano de implementação.
Estabilidade e Qualidade
Níveis elevados de estabilidade e qualidade no produto e nos processos são os padrões mais básicos. Ohno diz que o fluxo é a condição básica. É a base do Sistema de Produção Toyota (TPS). Ele diz isso apenas porque ele dá por certo que a estabilidade do processo é um dado. Absolutamente nada é mais básico para o controle de quantidade do que a estabilidade do processo. Portanto, é necessário rever todos os aspectos da estabilidade do produto e do processo e fazer uma lista de itens para incluir nos objetivos de sua iniciativa Lean.
Primeiro, avalie e certifique-se de que a qualidade e a taxa de produção de seus produtos e processos sejam estatisticamente estáveis. Isso pode ser feito facilmente em um gráfico de controle simples - na maioria das vezes, um gráfico Xbar-R ou XmR, que ensinamos nos nossos cursos de Green Belt e Black Belt. Verifique a estabilidade da taxa de produção: dia a dia, mudança por turno e hora por hora. Se houver instabilidades, coloque-as na lista de itens a serem abordados. Tanto para o produto como para o processo: verifique cada característica de qualidade tanto para a estabilidade quanto para os níveis, avalie ambos. Cada um pode ser verificado usando gráficos de controle.
As características
Liste todas as características de qualidade do produto e processo que não são estatisticamente estáveis. Se eles são dados de variáveis, liste todos aqueles que têm Cpk abaixo do seu valor limiar, geralmente a maioria das organizações começa com um mínimo de 1,33. Se eles são dados de atributos, trabalhe para melhorar o processo para eliminar a necessidade de fazer a avaliação. Se isso não for prático no curto prazo, trabalhe para correlacionar a característica do atributo com os dados das variáveis e, em seguida, esforce-se para alcançar o limite Cpk para isso também. Se houver processos que não atendem aos critérios do Nível 2, isso constitui uma crise e deve ser abordado imediatamente. O objetivo mínimo de nove meses é ter todos os níveis de qualidade de produto e processo para o Nível 3 na matriz; O nível 4 pode ser um objetivo por 18 meses.
Disponibilidade de máquina e linha
A excelente disponibilidade da máquina e da linha é frequentemente um problema muito grande que desapareceu por anos. Para essas empresas sem um programa formal TPM (Manutenção Produtiva Total), é comum que esse fator reduza o OEE em 25 por cento. Em termos práticos, isso significa que devemos executar a linha 25 por cento mais do que o tempo de ciclo prever, com todos os custos de execução da linha. Este problema por si só faz com que um produto não seja lucrativo. Normalmente, baixos níveis de disponibilidade de linha são devidos a dois fatores importantes: problemas de materiais (geralmente saídas de estoque ou entregas atrasadas) e tempo de inatividade da máquina.
Frequentemente, as questões de materiais podem ser atenuadas por uma iniciativa Lean e os aspectos de controle de quantidade do TPS. No entanto, o tempo de inatividade da máquina é diferente e geralmente deve ser abordado por um esforço de TPM concertado. Se uma iniciativa de TPM ainda não está em vigor, quase todas as empresas precisam desenvolver uma nova base de dados para acompanhar o tempo de atividade da máquina e capacitar o pessoal no uso e manipulação desse banco de dados. Existe algum software comercialmente disponível para TPM e tempo de atividade da maquinaria, embora eu ache que a maioria possa desenvolver uma boa planilha do Excel e torná-la bastante útil.
Talento de resolução de problemas
Em várias seções discutimos a resolução de problemas e a necessidade de solucionadores de problemas. A necessidade dessas habilidades não pode ser subestimada; É, literalmente, a vitalidade da Iniciativa. Além disso, para completar esta avaliação de cinco partes, são necessárias as habilidades de MSA (Análise do Sistema de Meio- ração) e SPC (Controle de Processo Estatístico). Portanto, qualquer coisa menos que o Nível 2 é uma crise absoluta e deve ser corrigida. Se essas habilidades não estão disponíveis no local, contratar treinadores no momento. Um objetivo de seis meses é alcançar o Nível 3, enquanto o Nível 4 deve ser atendido por 18 meses.
Filosofia de Melhoria Contínua
A filosofia de melhoria contínua madura é algo que muitas vezes é falado, mas raramente reduzido a um processo que pode ser ensinado e compreendido por todos. Uma cópia de uma que criamos é mostrada na Fig. 4.1. Se a avaliação for inferior ao nível 2, novamente temos uma crise e precisa ser atendida imediatamente. Alcançar o Nível 3 é um objetivo razoável de seis meses.
Padronização
As técnicas comprovadas para padronizar é o fundamento de todas as questões fundamentais. Esta habilidade é extremamente importante para "Sustentar os ganhos" obtidos.
Como parte desta avaliação dos Cinco Precursores para uma Iniciativa Lean, uma lista de problemas deve ser compilada. Esta lista de desejos geralmente constituirá a maior parte do esforço para a primeira passagem da iniciativa Lean. Após os primeiros seis meses, mais e mais esforços de controle de quantidade podem ser implementados, mas, em nossa experiência, a maioria das empresas tem uma série de questões fundamentais, que devem ser abordadas.
As 10 razões para falhas nas iniciativas Lean
Sugiro que você passe por esta lista com o seu Sensei e se dirija cada uma para sua situação. Tome notas e desenvolva itens de ação.
- A instalação realmente não entende o que é uma iniciativa Lean - e mais especificamente, eles não entendem os conceitos de controle de quantidade.
- A gerência não desenvolveu um plano seqüencial racional, baseado em experiência, para implementação.
- A empresa não tem metas de facilidade que promovam adequadamente Lean.
- A gerência não está realmente empenhada em fazê-lo de sucesso - em outras palavras, elas não podem passar as cinco questões no Teste de Compromisso.
- Fornecedores de matérias-primas não confiáveis.
- Compreensão inadequada do gerenciamento de processos, especialmente a estabilidade do processo, a capacidade do processo, os estrangulamentos do processo e a disponibilidade de maquinário.
- Eles subestimam o esforço necessário.
- Existe uma compreensão inadequada da variação e dos seus efeitos.
- O modelo de planejamento para produção, geralmente MRP ou algo assim, não é gerenciado corretamente.
- Os cinco precursores de Lean não são devidamente abordados!
Por fim,
Além dos cinco precursores um estudo sobre a Maturidade do Processo é importantíssimo e realizaremos um post específico sobre isso. Mas, antes disto é importante frisar que nossos cursos de Lean, White Belt, Green Belt e Black Belt, auxiliam na implementação das iniciativas Lean.
